Λύσεις — Ενότητα 3.1: Η λειτουργία του Προγραμματισμού (σελ. 143-144) – ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Γ΄ ΕΠΑΛ

Λύσεις — Ενότητα 3.1: Η λειτουργία του Προγραμματισμού (σελ. 143-144)

Λύσεις των 7 ερωτήσεων, της άσκησης διατύπωσης αποστολής/πολιτικής/στόχων και της μελέτης περίπτωσης (α, β, γ) της ενότητας 3.1.

Ερώτηση 1 — Τι είναι ο Προγραμματισμός (δικός σας ορισμός)

Ερώτηση: Τι είναι ο Προγραμματισμός; Δώστε ένα δικό σας ορισμό σύμφωνα με όσα μάθατε στο κεφάλαιο αυτό.

Απάντηση:

• Ο ορισμός του βιβλίου (σελ. 126): ο Προγραμματισμός είναι η πρώτη και βασικότερη διοικητική λειτουργία· περιλαμβάνει την πρόβλεψη, τη λήψη αποφάσεων, τον σχεδιασμό και την υλοποίηση του τι θα γίνει, πώς, πότε, πού, ποιος θα το κάνει και γιατί· γεφυρώνει την απόσταση ανάμεσα στη θέση που βρίσκεται σήμερα η επιχείρηση και στο σημείο που αποσκοπεί να φτάσει στο μέλλον.
• Ένας «δικός μας» ορισμός (ενδεικτικός): «Προγραμματισμός είναι η διαρκής διαδικασία με την οποία η επιχείρηση αποφασίζει από σήμερα πού θέλει να βρίσκεται αύριο (αντικειμενικοί σκοποί και στόχοι) και χαράζει τον δρόμο για να φτάσει εκεί — τι θα κάνει, με ποια μέσα, ποιος, πότε και γιατί — παρακολουθώντας συνεχώς το περιβάλλον και διορθώνοντας την πορεία, ώστε να αξιοποιεί τις ευκαιρίες με τον μικρότερο κίνδυνο.»
• Ο ορισμός αυτός ενσωματώνει: (α) τα έξι ερωτήματα (τι-πώς-πότε-πού-ποιος-γιατί), (β) το «γεφύρωμα» παρόντος-μέλλοντος, (γ) τον ρόλο (ευκαιρίες με ελαχιστοποίηση κινδύνου, σελ. 127), (δ) τον διαρκή χαρακτήρα — το παράδειγμα του καπετάνιου που δεν εφησυχάζει αλλά παρακολουθεί καιρό και πλοία (σελ. 127).
• Με μια φράση του Drucker (σελ. 126): «Προγραμματισμός είναι ό,τι πρέπει να γίνει σήμερα, για να δικαιούμαστε το αύριο».

Σύνοψη: (ενδεικτική) Ορισμός βιβλίου + δικός: η διαρκής διαδικασία με την οποία η επιχείρηση ορίζει από σήμερα πού θέλει να βρίσκεται αύριο και χαράζει τον δρόμο (τι-πώς-πότε-πού-ποιος-γιατί), παρακολουθώντας το περιβάλλον και διορθώνοντας, για ευκαιρίες με ελάχιστο κίνδυνο.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Ο «δικός σας» ορισμός να περιέχει τα έξι ερωτήματα, τη γεφύρωση παρόντος-μέλλοντος και τον διαρκή χαρακτήρα.
• Ενδεικτική — αξιολογείται η πληρότητα, όχι η λεκτική ταύτιση.

Ερώτηση 2 — Γιατί ο Προγραμματισμός είναι απαραίτητος

Ερώτηση: Για ποιους λόγους ο Προγραμματισμός είναι απαραίτητος για μια επιχείρηση;

Απάντηση:

• Ο βασικός λόγος (σελ. 127): στο σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον συντελούνται ραγδαίες αλλαγές που δημιουργούν ευκαιρίες αλλά και κινδύνους· ο Προγραμματισμός βοηθά την επιχείρηση να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες με τη μεγαλύτερη δυνατή ελαχιστοποίηση του κινδύνου.
• Τα οφέλη (σελ. 127-128) — ο Προγραμματισμός: (1) δίνει τη γενική κατεύθυνση στην επιχείρηση, όπως η πυξίδα σε ένα πλοίο· (2) επιτρέπει να επισημανθούν εγκαίρως τα προβλήματα μέσα στην επιχείρηση και οι ευκαιρίες ή απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος· (3) μειώνει την αβεβαιότητα, γιατί συμβάλλει στην πρόβλεψη της αγοράς και εντοπίζει τις αλλαγές για τις οποίες η επιχείρηση προετοιμάζεται·
• (4) βοηθά στην καλύτερη αξιοποίηση και διαχείριση των πόρων (περιγράφεται με λεπτομέρεια η θέση εργασίας, ο τρόπος παραγωγής, η χρήση της πρώτης ύλης)· (5) βοηθά στον καλύτερο συντονισμό και στην αποτελεσματικότητα όλων των λειτουργιών· (6) θέτει τα πρότυπα και τις ακριβείς μετρήσεις με τις οποίες συγκρίνονται τα τελικά αποτελέσματα· (7) συμβάλλει στην επιτυχία — εμπειρικές έρευνες δείχνουν ότι οι υψηλές επιδόσεις πολλών επιχειρήσεων οφείλονται στον καλό προγραμματισμό.
• Χωρίς προγραμματισμό δεν υπάρχει ούτε οργάνωση («αν δεν γνωρίζουμε πού πηγαίνουμε, δεν γνωρίζουμε πώς να οργανώσουμε τη δουλειά μας», σελ. 145) ούτε έλεγχος (δεν υπάρχουν πρότυπα σύγκρισης).

Σύνοψη: (ενδεικτική) Ευκαιρίες με ελάχιστο κίνδυνο σε μεταβαλλόμενο περιβάλλον· επτά οφέλη: κατεύθυνση, έγκαιρη επισήμανση προβλημάτων/ευκαιριών/απειλών, μείωση αβεβαιότητας, αξιοποίηση πόρων, συντονισμός, πρότυπα μέτρησης, επιτυχία.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Να αναφερθούν τουλάχιστον 5 από τα 7 οφέλη με τη διατύπωση του βιβλίου.

Ερώτηση 3 — Αντικειμενικοί σκοποί vs στόχοι

Ερώτηση: Ποια είναι η διαφορά μεταξύ αντικειμενικών σκοπών και στόχων;

Απάντηση:

• Αντικειμενικοί Σκοποί (σελ. 128-129): καθορίζονται για το σύνολο της επιχείρησης· είναι το σημείο εκκίνησης που δίνει κατεύθυνση σε όλες τις δραστηριότητες, και ταυτόχρονα το τελικό στάδιο στο οποίο επιδιώκουμε να φτάσουμε. Καθορίζονται από τις απειλές και ευκαιρίες του εξωτερικού περιβάλλοντος σε σχέση με τα δυνατά και αδύνατα σημεία της επιχείρησης (μερίδιο αγοράς, καινοτομία, εικόνα, ποιότητα, επενδύσεις κ.λπ.).
• Στόχοι (σελ. 129-130): καθορίζονται σε επίπεδο διεύθυνσης, τμήματος, ομάδας εργασίας, ατόμου· είναι τα ενδιάμεσα στάδια μέσα από τα οποία φτάνουμε στον σκοπό· υπηρετούν ως πρότυπα με βάση τα οποία αξιολογείται η απόδοση και ο βαθμός επίτευξης των σκοπών· «κάτι περισσότερο από προθέσεις» — μετατρέπονται σε συγκεκριμένες δραστηριότητες.
• Οι παραλληλισμοί του βιβλίου: σκοπός/στόχος = τελικό προϊόν / πρώτες ύλες (το προϊόν περνά από ενδιάμεσα στάδια μέχρι την οριστική μορφή)· = λιμάνι προορισμού / ενδιάμεσοι σταθμοί που ευθυγραμμίζονται με το λιμάνι.
• Παράδειγμα «Δρομέας»: σκοπός = αύξηση μεριδίου αγοράς· στόχοι = επενδυτικά προγράμματα (οικονομικό τμήμα), καθετοποιημένη παραγωγή στις Σέρρες (παραγωγή), επέκταση δικτύου με franchising (πωλήσεις). Παράδειγμα Ελληνικών Πετρελαίων: σκοποί = κερδοφορία, επενδύσεις, παρουσία σε ξένες αγορές.
• Συνοπτικά η διαφορά: επίπεδο (όλη η επιχείρηση vs τμήμα/άτομο), θέση στη διαδρομή (τελικό vs ενδιάμεσο), ρόλος (κατεύθυνση vs πρότυπο μέτρησης).

Σύνοψη: (ενδεικτική) Σκοποί: για όλη την επιχείρηση, το τελικό στάδιο, δίνουν κατεύθυνση. Στόχοι: ανά τμήμα/ομάδα/άτομο, ενδιάμεσα στάδια, πρότυπα αξιολόγησης. Τελικό προϊόν vs πρώτες ύλες· λιμάνι vs σταθμοί.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Να δοθούν και οι δύο ορισμοί, ο παραλληλισμός και ένα παράδειγμα (Δρομέας).

Ερώτηση 4 — Στόχοι και Πολιτική, Αποστολή, Σχέδια Δράσης

Ερώτηση: Πώς συνδέονται οι στόχοι με την Πολιτική, την Αποστολή και τα Σχέδια Δράσης;

Απάντηση:

• Τα πέντε συστατικά του προγραμματισμού (σκοποί, στόχοι, πολιτική, αποστολή, σχέδια δράσης) σχηματίζουν μια ιεραρχία από το γενικό στο συγκεκριμένο (σελ. 128-132):
• Αποστολή → στόχοι: η Αποστολή είναι το μακροχρόνιο όραμα («τι είναι και τι οφείλει να είναι η επιχείρηση»), προσδιορισμένο από τις ανάγκες του πελάτη. Οι στόχοι πρέπει να συμφωνούν και να ευθυγραμμίζονται με αυτήν (φάση 2, «συνεπείς», σελ. 138) — η αεροπορική με αποστολή «ασφαλής και έγκαιρη μεταφορά» θέτει στόχους ακρίβειας δρομολογίων και ασφάλειας, όχι μόνο κέρδους.
• Πολιτική → στόχοι: η Πολιτική είναι ασαφείς οδηγίες που κατευθύνουν γενικώς τα στελέχη· «παρέχει μία γενική εικόνα στο διοικητικό στέλεχος και το δεσμεύει κατά την κατάστρωση των στόχων του τμήματός του» (σελ. 131). Η πολιτική «τιμολόγηση βάσει ανταγωνιστικότητας» γίνεται στόχος μάρκετινγκ όπως «αύξηση μεριδίου» ή «προϊόντα με μεγάλο περιθώριο».
• Στόχοι → Σχέδια Δράσης: τα Σχέδια Δράσης είναι πολύ συγκεκριμένα — περιγράφουν με κάθε λεπτομέρεια τα βήματα υλοποίησης των σκοπών και στόχων, «λαμβάνοντας υπόψη τις γενικές κατευθυντήριες γραμμές της Πολιτικής και της Αποστολής» (σελ. 132)· για κάθε τμήμα ορίζουν διαδικασίες, προϋπολογισμούς, οδηγίες.
• Η αλυσίδα: Αποστολή (όραμα) και Πολιτική (κατευθύνσεις) → Αντικειμενικοί Σκοποί (όλη η επιχείρηση) → Στόχοι (τμήματα, μετρήσιμα πρότυπα) → Σχέδια Δράσης (λεπτομερή βήματα). Το Σχήμα 3.1.1 δείχνει Αποστολή + Πολιτική + Σκοποί/Στόχοι να τροφοδοτούν το Στρατηγικό Πρόγραμμα, που αναλύεται σε λειτουργικά προγράμματα.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Οι στόχοι βρίσκονται στη μέση της ιεραρχίας: ευθυγραμμίζονται με την Αποστολή (όραμα) και δεσμεύονται από την Πολιτική (γενικές οδηγίες), και υλοποιούνται μέσα από τα Σχέδια Δράσης (λεπτομερή βήματα, προϋπολογισμοί, οδηγίες).

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Να φανεί η κατεύθυνση: Αποστολή/Πολιτική → στόχοι → σχέδια δράσης, με τους ορισμούς και των τριών.

Ερώτηση 5 — Στρατηγικά και λειτουργικά προγράμματα

Ερώτηση: Ποια σχέση υπάρχει μεταξύ των στρατηγικών και των λειτουργικών προγραμμάτων;

Απάντηση:

• Στρατηγικά προγράμματα (σελ. 133): καλύπτουν το σύνολο της επιχείρησης, περιλαμβάνουν τους συνολικούς στόχους και καθορίζουν τη θέση της στο εξωτερικό περιβάλλον· καταρτίζονται από την Ανώτατη Διοίκηση· ορίζουν προϊόντα, αγορές, επενδύσεις, στρατηγική ανάπτυξης, συνεργασίες/εξαγορές. Είναι μακροχρόνια.
• Λειτουργικά προγράμματα (σελ. 135): προσδιορίζουν με λεπτομέρεια τον τρόπο υλοποίησης των στόχων του στρατηγικού προγραμματισμού. Είναι βραχυχρόνια.
• Η σχέση: «Ένα στρατηγικό πρόγραμμα αναλύεται σε επιμέρους λειτουργικά προγράμματα και θέτει τις βάσεις για τα προγράμματα αυτά. Υπάρχει δηλαδή άμεση σχέση … Συνεπώς, όλα τα λειτουργικά προγράμματα πηγάζουν από τα στρατηγικά» (σελ. 135). Και η χρονική διάρκεια των βραχυχρόνιων καθορίζεται από το στρατηγικό πρόγραμμα.
• Σχήμα 3.1.1: Σκοποί & Στόχοι + Αποστολή + Πολιτική → Στρατηγικό Πρόγραμμα → Λειτουργικά Προγράμματα: Παραγωγής, Μάρκετινγκ, Πωλήσεων, Προσωπικού.
• Παράδειγμα: το στρατηγικό «είσοδος στην αγορά της Θεσσαλονίκης» (ΑΒ Βασιλόπουλος) γίνεται λειτουργικά προγράμματα: εύρεση χώρων και κατασκευή καταστημάτων, πρόσληψη/εκπαίδευση προσωπικού, εφοδιαστική, διαφημιστική καμπάνια.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Τα στρατηγικά (όλη η επιχείρηση, Ανώτατη Διοίκηση, μακροχρόνια) αναλύονται σε λειτουργικά (λεπτομερής υλοποίηση ανά λειτουργία, βραχυχρόνια)· όλα τα λειτουργικά πηγάζουν από τα στρατηγικά, που ορίζουν και τη διάρκειά τους.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Λέξεις-κλειδιά: «αναλύεται», «θέτει τις βάσεις», «πηγάζουν»· αναφορά στο Σχήμα 3.1.1.

Ερώτηση 6 — Τα βήματα της Διαδικασίας του Προγραμματισμού

Ερώτηση: Ποια βήματα περιλαμβάνει η Διαδικασία του Προγραμματισμού;

Απάντηση:

• Η διαδικασία αποτελείται από έξι φάσεις (σελ. 137-140, Σχήμα 3.1.2):
• Φάση 1 — Ανάλυση των δυνατοτήτων της επιχείρησης σε σχέση με το περιβάλλον της: αναλύεται η υπάρχουσα κατάσταση (αξίες, ανάγκες, δυνατότητες, τεχνολογία, δυναμικότητα παραγωγής, στελέχη, οργανωτική δομή, δίκτυα διανομής, προμηθευτές, εφοδιασμός, προσδοκίες) → εντοπίζονται τα δυνατά και αδύνατα σημεία, ιεραρχούνται οι ανάγκες, αξιοποιούνται οι ευκαιρίες του εξωτερικού περιβάλλοντος.
• Φάση 2 — Καθορισμός των αντικειμενικών σκοπών και στόχων (σε σχέση με Αποστολή και Πολιτική), που πρέπει να είναι σαφώς καθορισμένοι (περιεχόμενο, χρόνος, φορέας — γραπτά), επαληθεύσιμοι (ποσοτικοί), ρεαλιστικοί, ιεραρχημένοι, συνεπείς μεταξύ τους.
• Φάση 3 — Λήψη αποφάσεων: επιλογή της στρατηγικής λύσης σε τρία στάδια — προσδιορισμός των εναλλακτικών, ανάλυση και αξιολόγησή τους, επιλογή της καλύτερης.
• Φάση 4 — Διαμόρφωση λειτουργικών προγραμμάτων (μεσοπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων), με συγκεκριμένα προγράμματα δράσης και προϋπολογισμούς για καθένα.
• Φάση 5 — Εφαρμογή των προγραμμάτων δράσης: όσο πιο λεπτομερή, τόσο πιο επιτεύξιμοι οι στόχοι· τα στελέχη οφείλουν να τα μετατρέψουν σε δράση.
• Φάση 6 — Αξιολόγηση των προγραμμάτων: διαρκής έλεγχος κατά τη διάρκεια και μετά την ολοκλήρωση· σύγκριση πραγματικών με αναμενόμενα αποτελέσματα — όσο μικρότερη η διάσταση, τόσο πιο αποτελεσματικοί.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Έξι φάσεις: ανάλυση δυνατοτήτων/περιβάλλοντος → καθορισμός σκοπών-στόχων → λήψη αποφάσεων (εναλλακτικές, επιλογή) → λειτουργικά προγράμματα + προϋπολογισμοί → εφαρμογή σχεδίων δράσης → αξιολόγηση.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Έξι φάσεις με τη σειρά τους· στη φάση 2 να αναφερθούν οι πέντε ιδιότητες των στόχων.

Ερώτηση 7 — Οι αρχές του Προγραμματισμού

Ερώτηση: Ποιες αρχές θα πρέπει να διέπουν την κατάστρωση του Προγραμματισμού;

Απάντηση:

• Για να είναι αποτελεσματικός, ο Προγραμματισμός πρέπει να τηρεί τρεις αρχές (σελ. 140-141):
• Αρχή της χρονικής δέσμευσης: οι στόχοι και τα σχέδια δράσης υλοποιούνται μέσα σε καθορισμένα χρονικά όρια — η αρχή δεσμεύει τα στελέχη ως προς την υλοποίηση των προγραμμάτων και την επίτευξη των στόχων.
• Αρχή της διόρθωσης: απαιτείται περιοδικός έλεγχος από τα στελέχη ώστε να διορθώνονται τα προγράμματα και τα σχέδια δράσης όταν αυξάνονται οι κίνδυνοι και οι απειλές από το εξωτερικό περιβάλλον — γιατί ο προγραμματισμός στηρίζεται σε προβλέψεις ή παραδοχές που μπορεί να μην επαληθευτούν· είναι συνεχής διαδικασία, όχι εφάπαξ ενέργεια.
• Αρχή της ελαστικότητας ή ευκαμψίας: κάθε πρόγραμμα πρέπει να είναι ελαστικό ως προς τις μεταβολές του περιβάλλοντος και τους απρόβλεπτους παράγοντες — σε κάθε βήμα να υπάρχουν εναλλακτικές λύσεις, ώστε να αποφεύγονται σημαντικές απώλειες και να ελαχιστοποιείται ο κίνδυνος αποτυχίας.
• Η διάκριση που τονίζει το βιβλίο: η αρχή της διόρθωσης αφορά τη δυνατότητα ελέγχου του βαθμού υλοποίησης των σκοπών/στόχων, ενώ η αρχή της ελαστικότητας την προσαρμοστικότητα των προγραμμάτων στις εκάστοτε συνθήκες.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Τρεις αρχές: χρονικής δέσμευσης (καθορισμένα όρια), διόρθωσης (περιοδικός έλεγχος και διόρθωση λόγω προβλέψεων/παραδοχών), ελαστικότητας (εναλλακτικές λύσεις για μεταβολές)· διόρθωση = έλεγχος υλοποίησης, ελαστικότητα = προσαρμοστικότητα.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Τρεις αρχές με τη διάκριση διόρθωσης/ελαστικότητας — συχνό θέμα εξετάσεων.

Άσκηση — Αποστολή, Πολιτική και στόχοι έξι οργανώσεων

Ερώτηση: Διατυπώστε την Αποστολή, την Πολιτική και τους στόχους του σχολείου σας, του Δήμου της περιοχής όπου μένετε, της τοπικής εκκλησίας, μιας αθλητικής ομάδας, μιας κατασκευαστικής εταιρίας του νομού σας και μιας εταιρίας παροχής υπηρεσιών που επιδιώκει στρατηγική ανάπτυξης.

Απάντηση:

• Μέθοδος: Αποστολή = μακροχρόνιο όραμα από τις ανάγκες αυτών που εξυπηρετεί («τι είμαστε / τι οφείλουμε να είμαστε»)· Πολιτική = γενικές, ασαφείς κατευθύνσεις χωρίς ποσά· Στόχοι = σαφείς, ποσοτικοί, με χρόνο και φορέα (φάση 2). Οι διατυπώσεις που ακολουθούν είναι ενδεικτικές και προσαρμόζονται στην πραγματικότητα κάθε μαθητή.
• Σχολείο (ΕΠΑΛ): Αποστολή: «Παρέχουμε σύγχρονη γενική και επαγγελματική εκπαίδευση, ώστε οι απόφοιτοι να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της αγοράς εργασίας και της κοινωνίας». Πολιτική: «έμφαση στην πρακτική άσκηση», «σεβασμός και συνεργασία με τους γονείς», «ίσες ευκαιρίες». Στόχοι: μείωση απουσιών κατά 15 % φέτος (Σύλλογος Διδασκόντων)· 80 % των μαθητών Γ΄ να ολοκληρώσουν πρακτική άσκηση έως τον Μάιο· 20 % επιτυχία στις Πανελλήνιες.
• Δήμος: Αποστολή: «Βελτιώνουμε καθημερινά την ποιότητα ζωής των δημοτών με ποιοτικές υπηρεσίες και βιώσιμη ανάπτυξη της περιοχής». Πολιτική: «προτεραιότητα στην καθαριότητα και το πράσινο», «διαφάνεια», «στήριξη ευάλωτων ομάδων». Στόχοι: ανακύκλωση 30 % των απορριμμάτων μέχρι το 2028 (Δ/νση Καθαριότητας)· 5 νέες παιδικές χαρές σε 2 χρόνια· ηλεκτρονική εξυπηρέτηση για 10 πιστοποιητικά εντός έτους.
• Τοπική εκκλησία (ενορία): Αποστολή: «Πνευματική καθοδήγηση και έμπρακτη αγάπη προς κάθε άνθρωπο της ενορίας». Πολιτική: «κανείς δεν μένει χωρίς βοήθεια», «ανοιχτή σε νέους». Στόχοι: 100 μερίδες φαγητού ημερησίως στο συσσίτιο· κατηχητικό με 60 παιδιά· 4 φιλανθρωπικές εκδηλώσεις τον χρόνο.
• Αθλητική ομάδα: Αποστολή: «Καλλιεργούμε τον αθλητισμό και το ήθος στους νέους της περιοχής και τους εκπροσωπούμε με επιτυχία». Πολιτική: «προτεραιότητα στις ακαδημίες», «υγιής οικονομική διαχείριση». Στόχοι: άνοδος κατηγορίας σε 2 χρόνια· 150 παιδιά στις ακαδημίες φέτος· 3 χορηγοί, προϋπολογισμός ισοσκελισμένος.
• Κατασκευαστική εταιρία: Αποστολή: «Κατασκευάζουμε ασφαλή, ποιοτικά και οικονομικά κτίρια και έργα υποδομής για τον νομό». Πολιτική: «ασφάλεια εργαζομένων πάνω από όλα», «τήρηση προθεσμιών», «τοπικοί προμηθευτές». Στόχοι: κύκλος εργασιών +10 % φέτος (Δ/νση Οικονομικών)· 0 σοβαρά ατυχήματα· ανάληψη 2 δημόσιων έργων· πιστοποίηση ISO μέσα στη χρονιά.
• Εταιρία υπηρεσιών με στρατηγική ανάπτυξης (π.χ. λογιστικό γραφείο ή εταιρία λογισμικού): Αποστολή: «Απαλλάσσουμε τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις από τη γραφειοκρατία με αξιόπιστες ψηφιακές υπηρεσίες». Πολιτική: «ο πελάτης απαντιέται αυθημερόν», «συνεχής εκπαίδευση προσωπικού», «επέκταση με ελεγχόμενο ρίσκο». Στόχοι (ανάπτυξης): +25 % πελάτες τον χρόνο για 3 χρόνια· 2 νέα υποκαταστήματα σε γειτονικούς νομούς έως το 2027· πρόσληψη 6 ατόμων· νέα ηλεκτρονική υπηρεσία μέσα σε 12 μήνες.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Για καθεμία: Αποστολή (όραμα από τις ανάγκες), Πολιτική (γενικές κατευθύνσεις χωρίς ποσά), Στόχοι (ποσοτικοί, με χρόνο και φορέα) — ενδεικτικές διατυπώσεις για σχολείο, Δήμο, ενορία, αθλητική ομάδα, κατασκευαστική, εταιρία υπηρεσιών σε ανάπτυξη.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Ενδεικτική — αξιολογείται αν κάθε διατύπωση ανήκει στη σωστή κατηγορία: η αποστολή δεν ταυτίζεται με προϊόντα, η πολιτική είναι ασαφής, οι στόχοι ποσοτικοί.
• Συχνό λάθος: «στόχοι» χωρίς αριθμό και χρόνο — αυτά είναι πολιτική.

Μελέτη Περίπτωσης (α) — Τύποι προγραμμάτων για την εταιρία επίπλων «Χ»

Ερώτηση: Η εταιρία «X» έχει συνδέσει εδώ και χρόνια την επωνυμία της με ακριβά έπιπλα, τα οποία απευθύνονται σε κοινό με υψηλό εισόδημα. Στα σχέδιά της είναι τόσο η εξαγορά ομοειδούς εταιρίας στην ελληνική αγορά, όσο και η επέκτασή της σε ξένες αγορές (Παρίσι, Κύπρο και Τελ Αβίβ) με το άνοιγμα καταστημάτων. Επίσης στους στόχους της εταιρίας είναι η σειρά επίπλων «Τέχνης Έργον» να αποκτήσει ευρύτερη αποδοχή από το κοινό με την κατασκευή φθηνότερων επίπλων. α) Τι προγράμματα (τύπους προγραμμάτων) πρέπει να καταστρώσει η εταιρία για να πετύχει τους επιδιωκόμενους στόχους της;

Απάντηση:

• Διάγνωση: και οι τρεις επιδιώξεις — εξαγορά ομοειδούς εταιρίας, επέκταση σε ξένες αγορές (Παρίσι, Κύπρος, Τελ Αβίβ), νέο προϊόν (φθηνότερη σειρά «Τέχνης Έργον») — είναι αποφάσεις που καθορίζουν τη θέση της επιχείρησης στο εξωτερικό περιβάλλον, αφορούν το σύνολό της και λαμβάνονται από την Ανώτατη Διοίκηση. Ανήκουν ακριβώς στα ζητήματα που κατά το βιβλίο (σελ. 133-134) ρυθμίζουν τα στρατηγικά προγράμματα: «ποια προϊόντα θα προσφέρει στο μέλλον», «σε ποιες αγορές (τοπικές ή διεθνείς)», «ποια στρατηγική ανάπτυξη», «σε ποιες συνεργασίες, εξαγορές ή συγχωνεύσεις θα προβεί».
• Ως προς το εύρος: Στρατηγικά προγράμματα — ένα για κάθε άξονα: (1) στρατηγική ανάπτυξης μέσω εξαγοράς στην ελληνική αγορά· (2) στρατηγική διεθνοποίησης (νέες αγορές με καταστήματα)· (3) στρατηγική ανάπτυξης προϊόντος (φθηνότερη σειρά για ευρύτερο κοινό). Και για καθένα, λειτουργικά προγράμματα υλοποίησης (βλ. ερώτημα β).
• Ως προς τον χρονικό ορίζοντα: μακροχρόνια (> 5 έτη) για τη διεθνή παρουσία και την εξαγορά, μεσοχρόνια (2-5 έτη) για το άνοιγμα των τριών καταστημάτων και την καθιέρωση της νέας σειράς, βραχυχρόνια (ετήσια/μηνιαία) λειτουργικά για κάθε βήμα.
• Ως προς την ευελιξία: επειδή οι ξένες αγορές και η αντίδραση του κοινού στη φθηνότερη σειρά εμπεριέχουν μεγάλη αβεβαιότητα, ενδείκνυνται αναπροσαρμοζόμενα (κατευθυντήρια) προγράμματα (π.χ. «μερίδιο 3-5 % στην Κύπρο σε 3 χρόνια»), ενώ για την εξαγορά — όπου τα δεδομένα είναι γνωστά — μπορεί να ισχύσει μη αναπροσαρμοζόμενο πρόγραμμα με συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα και προϋπολογισμό.
• Πριν από όλα, η εταιρία πρέπει να περάσει από τη φάση 1 (ανάλυση δυνατοτήτων: δυνατά σημεία = επωνυμία και ποιότητα· αδύνατα = υψηλό κόστος, μικρό κοινό) και να επανεξετάσει την Αποστολή της, γιατί η στροφή σε φθηνότερα προϊόντα την αγγίζει (βλ. ερώτημα γ).

Σύνοψη: (ενδεικτική) Στρατηγικά προγράμματα (εξαγορά, διεθνής επέκταση, νέο προϊόν) — μακροχρόνια/μεσοχρόνια, κατά προτίμηση αναπροσαρμοζόμενα λόγω αβεβαιότητας — που αναλύονται σε λειτουργικά, βραχυχρόνια προγράμματα υλοποίησης.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Να χρησιμοποιηθούν και τα τρία κριτήρια ταξινόμησης (εύρος, χρόνος, ευελιξία) και να αντιστοιχηθεί κάθε επιδίωξη με τα ζητήματα των στρατηγικών προγραμμάτων της σελ. 133-134.
• Ενδεικτική.

Μελέτη Περίπτωσης (β) — Λειτουργικά προγράμματα για την υλοποίηση

Ερώτηση: β) Ποια λειτουργικά προγράμματα πρέπει να καταστρώσει η εταιρία για να υλοποιηθούν τα παραπάνω στρατηγικά προγράμματα;

Απάντηση:

• Τα λειτουργικά προγράμματα «προσδιορίζουν με λεπτομέρεια τον τρόπο υλοποίησης των στόχων του στρατηγικού προγραμματισμού» και, κατά το Σχήμα 3.1.1, οργανώνονται ανά λειτουργία: παραγωγής, μάρκετινγκ, πωλήσεων, προσωπικού (+ οικονομικών). Ενδεικτικά, για τους τρεις στρατηγικούς άξονες:
• Για την εξαγορά της ομοειδούς εταιρίας: Πρόγραμμα οικονομικών/χρηματοδότησης — αποτίμηση της εταιρίας-στόχου, πηγές κεφαλαίων (δάνειο, αύξηση κεφαλαίου), προϋπολογισμός επενδύσεων (ενότητα 2.7)· πρόγραμμα προσωπικού — ενσωμάτωση εργαζομένων, ενιαίο σύστημα αμοιβών· πρόγραμμα παραγωγής — συγχώνευση/εξορθολογισμός μονάδων και προμηθειών (οικονομίες κλίμακας)· πρόγραμμα μάρκετινγκ — διαχείριση των δύο επωνυμιών.
• Για την επέκταση σε Παρίσι, Κύπρο, Τελ Αβίβ: πρόγραμμα πωλήσεων — επιλογή τοποθεσίας και άνοιγμα καταστημάτων με χρονοδιάγραμμα, κανάλια διανομής και μεταφοράς (τελωνεία, νομικό περιβάλλον κάθε χώρας — ενότητα 1.4)· πρόγραμμα μάρκετινγκ — έρευνα αγοράς ανά χώρα, τιμολόγηση (τοπικές τιμές, συνάλλαγμα), προώθηση της επωνυμίας στο εξωτερικό· πρόγραμμα προσωπικού — πρόσληψη/εκπαίδευση τοπικών πωλητών και διευθυντών καταστημάτων· πρόγραμμα παραγωγής — αύξηση δυναμικότητας και αποθεμάτων για τις εξαγωγές· οικονομικό — προϋπολογισμός ανά κατάστημα, ταμειακή ροή σε ξένο νόμισμα.
• Για τη φθηνότερη σειρά «Τέχνης Έργον»: πρόγραμμα παραγωγής — σχεδιασμός του νέου προϊόντος, φθηνότερες πρώτες ύλες, νέες μέθοδοι/μηχανήματα με χαμηλότερο κόστος, ποιοτικός έλεγχος ώστε να μη θιγεί η φήμη· πρόγραμμα μάρκετινγκ — μίγμα marketing της νέας σειράς (4P: προϊόν, τιμή προσιτή, νέα κανάλια διανομής π.χ. μεγάλα καταστήματα, προώθηση σε ευρύτερο κοινό)· πρόγραμμα πωλήσεων — στόχοι πωλήσεων, εκπαίδευση πωλητών στη διπλή γκάμα· πρόγραμμα προσωπικού — ανάγκες σε εργατικό δυναμικό.
• Κάθε λειτουργικό πρόγραμμα συνοδεύεται από σχέδια δράσης με προϋπολογισμό, υπεύθυνους και ημερομηνίες (φάση 4), και υπόκειται στην αξιολόγηση (φάση 6).

Σύνοψη: (ενδεικτική) Ανά στρατηγικό άξονα, λειτουργικά προγράμματα παραγωγής, μάρκετινγκ, πωλήσεων, προσωπικού και οικονομικών: χρηματοδότηση/ενσωμάτωση για την εξαγορά· καταστήματα, έρευνα αγοράς, τοπικό προσωπικό, προϋπολογισμοί για το εξωτερικό· σχεδιασμός προϊόντος, μίγμα marketing, νέα κανάλια για τη φθηνή σειρά.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Να αντιστοιχηθούν τα λειτουργικά προγράμματα στις λειτουργίες του Σχήματος 3.1.1 και σε κάθε στρατηγικό άξονα.
• Ενδεικτική — δεκτή κάθε λογική ανάλυση, αρκεί να «πηγάζει» από τα στρατηγικά.

Μελέτη Περίπτωσης (γ) — Θα πετύχει η στροφή σε φθηνότερα έπιπλα; Κίνδυνος για την πελατεία;

Ερώτηση: γ) Πόσο επιτυχημένη θεωρείτε ότι θα είναι η απόφαση της εταιρίας να κατασκευάσει φθηνότερα έπιπλα, που θα είναι πιο προσιτά στο ευρύτερο κοινό, αφού πρόκειται για εταιρία που κατασκευάζει ακριβά έπιπλα; Δεν υπάρχει κίνδυνος να χάσει την πελατεία της;

Απάντηση:

• Ερώτηση κρίσεως· η απάντηση συντίθεται από τις έννοιες του βιβλίου.
• Ο κίνδυνος είναι υπαρκτός: η εταιρία έχει «συνδέσει την επωνυμία της με ακριβά έπιπλα» για κοινό υψηλού εισοδήματος. Η εικόνα προϊόντος διαμορφώνεται από όλα τα 4P (σελ. 86) — και η τιμή «σηματοδοτεί» πολυτέλεια. Μια φθηνή σειρά με την ίδια επωνυμία μπορεί να υποβαθμίσει την εικόνα και να απομακρύνει τους πελάτες υψηλού εισοδήματος, που αγοράζουν και για «κοινωνικά χαρακτηριστικά» (κύρος, αποκλειστικότητα — σελ. 86). Επιπλέον, η Αποστολή δεν πρέπει να ταυτίζεται με τα προϊόντα (σελ. 131), αλλά εδώ η ταυτότητα της εταιρίας είναι η υψηλή ποιότητα/τιμή — η στροφή αγγίζει τον πυρήνα της.
• Τα υπέρ της απόφασης: (1) Στρατηγική ανάπτυξης (σελ. 134): η αγορά των ακριβών επίπλων είναι μικρή· ευρύτερο κοινό = μεγαλύτερο μερίδιο και πωλήσεις. (2) Κύκλος ζωής (σελ. 87): τα προϊόντα πολυτελείας μπορεί να βρίσκονται σε ωριμότητα — ο επανασχεδιασμός με νέο τύπο είναι η κλασική αντίδραση. (3) Οικονομίες κλίμακας (σελ. 60): μεγαλύτερος όγκος παραγωγής ρίχνει το κόστος και για την ακριβή σειρά. (4) Ο Δρομέας (σελ. 130) και η ΕΒΓΑ (σελ. 133) δείχνουν ότι η διεύρυνση γκάμας είναι συνήθης στρατηγική.
• Πώς μπορεί να πετύχει χωρίς να χάσει την πελατεία: διαφοροποίηση επωνυμίας — η φθηνή σειρά να έχει ξεχωριστό όνομα/σήμα («Τέχνης Έργον» ως αυτόνομη μάρκα) και ξεχωριστά κανάλια διανομής (όχι τα ίδια καταστήματα πολυτελείας)· διατήρηση ποιότητας στην ακριβή σειρά (ποιοτικός έλεγχος)· μίγμα marketing διαφορετικό για κάθε ομάδα-στόχο (σελ. 85: το μίγμα σχεδιάζεται για «συγκεκριμένη ομάδα καταναλωτών»)· αναπροσαρμοζόμενο πρόγραμμα με πιλοτική εισαγωγή και έλεγχο των αντιδράσεων (αρχή της ελαστικότητας).
• Συμπέρασμα (ενδεικτικό): η απόφαση μπορεί να είναι επιτυχημένη υπό προϋποθέσεις — σαφής διαχωρισμός επωνυμιών, καναλιών και εικόνας, ώστε η ακριβή πελατεία να μη νιώσει ότι αγοράζει «το ίδιο με όλους». Χωρίς τον διαχωρισμό, ο κίνδυνος απώλειας της υπάρχουσας πελατείας (και της φήμης, που είναι το βασικό δυνατό σημείο της εταιρίας) είναι σοβαρός.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Υπαρκτός κίνδυνος υποβάθμισης της εικόνας πολυτελείας (η τιμή σηματοδοτεί κύρος)· αλλά λογική στρατηγική ανάπτυξης/επανασχεδιασμού με οικονομίες κλίμακας. Επιτυχία υπό προϋποθέσεις: ξεχωριστή επωνυμία, ξεχωριστά κανάλια, διαφορετικό μίγμα marketing ανά ομάδα-στόχο, πιλοτική-ελαστική εφαρμογή.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Ενδεικτική — αξιολογείται η εξέταση και των δύο πλευρών με έννοιες του βιβλίου (εικόνα προϊόντος, 4P, στρατηγική ανάπτυξης, κύκλος ζωής, αποστολή) και η τεκμηριωμένη κατάληξη.
• Καλή απάντηση προτείνει πώς να μειωθεί ο κίνδυνος, όχι μόνο αν υπάρχει.