Λύσεις — Ενότητα 3.3: Η λειτουργία της Διεύθυνσης (σελ. 200-202) – ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Γ΄ ΕΠΑΛ

Λύσεις — Ενότητα 3.3: Η λειτουργία της Διεύθυνσης (σελ. 200-202)

Λύσεις των 4 ερωτήσεων, της άσκησης 2 και της μελέτης περίπτωσης της ναυτιλιακής εταιρίας (6 ερωτήματα) της ενότητας 3.3.

Ερώτηση 1 — Τα χαρακτηριστικά ενός επιτυχημένου ηγέτη (κρίσεως)

Ερώτηση: Ποια είναι, κατά τη γνώμη σας, τα χαρακτηριστικά ενός επιτυχημένου ηγέτη;

Απάντηση:

• Αφετηρία — ο ορισμός (σελ. 173): ηγέτης είναι αυτός που κάνει τους ανθρώπους να τον ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα, πετυχαίνει εξαιρετικά αποτελέσματα με ικανοποιημένους υφισταμένους και αναζητά διαρκώς καινοτομίες. Άρα «επιτυχημένος» = αποτέλεσμα και ικανοποίηση — το (9,9) του διευθυντικού πλέγματος: υψηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και για τα άτομα («συνεργατική διοίκηση», η ιδανική, σελ. 178).
• Χαρακτηριστικά συμπεριφοράς (Πίνακας 3.3.1, στήλη «προϊστάμενος-ηγέτης»): αναδεικνύεται μέσα από την ομάδα· εμπνέει και προκαλεί εκτίμηση (όχι φόβο)· καθοδηγεί με οράματα, όχι μόνο με κανόνες· απευθύνεται στην καρδιά· είναι διαθέσιμος, λύνει προβλήματα, καλός ακροατής· δίκαιος με όλους· αναλαμβάνει τις ευθύνες του και αναγνωρίζει την εργασία των άλλων· εμπιστεύεται τους συνεργάτες· επιδιώκει δημοσιότητα για την επιχείρηση, όχι για τον εαυτό του· ταπεινόφρων, ευθύς, ανοικτός· δημιουργεί στελέχη μέσα από την ομάδα· πραγματοποιεί όσα υπόσχεται· άμεση επικοινωνία, ξέρει τα ονόματα όλων.
• Προσόντα (Πίνακας 3.3.3): γνώσεις μάνατζμεντ, ειδικές και γενικές· διανοητικές ικανότητες (καινοτομία, αποφάσεις υπό αβεβαιότητα, επιχειρηματική σκέψη), ανθρώπινες (διαχείριση συγκρούσεων, μετάδοση οράματος, διαπραγμάτευση, ενθάρρυνση-καθοδήγηση-υποκίνηση), τεχνικές (μοντέλα, κόστος-όφελος, Η/Υ, διαχείριση χρόνου). Και χαρακτηριστικά προσωπικότητας (ενότητα 2.3): ενδιαφέρον για τους ανθρώπους, πρωτοβουλία, αυτοπεποίθηση, εντιμότητα, ψυχραιμία.
• Επιπλέον, κατά τη γνώμη μας: ξέρει να παρακινεί (εντοπίζει τις ανάγκες των υφισταμένων — Maslow/Herzberg — και τις ικανοποιεί), εξουσιοδοτεί χωρίς να αποποιείται την ευθύνη, προσαρμόζει το στυλ του στους εργαζόμενους (εξουσιαστικός με άπειρους, δημοκρατικός με έμπειρους — Πίνακας 3.3.2) και καλλιεργεί αμφίδρομη επικοινωνία και συντονισμό. Το βιβλίο τονίζει ότι «ο ηγέτης γεννιέται» είναι ξεπερασμένη αντίληψη — τα χαρακτηριστικά καλλιεργούνται.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Επιτυχημένος ηγέτης = (9,9): αποτελέσματα με ικανοποιημένους ανθρώπους. Εμπνέει, ακούει, είναι δίκαιος, αναλαμβάνει ευθύνες, εμπιστεύεται, δημιουργεί στελέχη, καθοδηγεί με όραμα· έχει γνώσεις και διανοητικές/ανθρώπινες/τεχνικές ικανότητες· παρακινεί, εξουσιοδοτεί, προσαρμόζει το στυλ του.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Ενδεικτική — αξιολογείται η χρήση του Πίνακα 3.3.1, του πλέγματος (9,9) και των προσόντων (Πίνακας 3.3.3).
• Αποφύγετε γενικότητες («να είναι καλός») — χρησιμοποιήστε τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά του βιβλίου.

Ερώτηση 2 — Οι δύο μορφές επικοινωνίας

Ερώτηση: Ποιες είναι οι δύο μορφές επικοινωνίας μέσα στην επιχείρηση;

Απάντηση:

• Επικοινωνία = ροή πληροφορίας· απαιτεί δομές, δίκτυα και διαδικασίες. Μέσα στις επιχειρήσεις παίρνει κυρίως δύο μορφές (σελ. 195-196): την κάθετη και την οριζόντια.
• Κάθετη επικοινωνία — δύο αμφίδρομες ροές: (α) από πάνω προς τα κάτω: μεταβίβαση μηνυμάτων με τη μορφή εντολών, οδηγιών, εγκυκλίων, ανακοινώσεων, παρατηρήσεων από τον ανώτερο στον κατώτερο, για να οριστούν τα καθήκοντα· αν είναι η μοναδική, γίνεται καταπιεστική (αυταρχικές οργανώσεις)· μειονέκτημα οι διαστρεβλώσεις του μηνύματος μέσα από πολλά ιεραρχικά επίπεδα· (β) από κάτω προς τα πάνω: οι υφιστάμενοι εκφράζουν απόψεις, παράπονα, αντιρρήσεις και αισθάνονται ικανοποίηση· μέσα: τακτικές συναντήσεις, επιστολές, κουτιά παραπόνων, ερωτηματολόγια της διοίκησης προσωπικού, έντυπα, συνδικαλιστικά όργανα.
• Οριζόντια επικοινωνία — μεταξύ εργαζομένων του ίδιου ιεραρχικού επιπέδου σε διαφορετικές ομάδες ή τμήματα· ανεπτυγμένη → ευκολότερη επίτευξη στόχων· περιορισμένη, τυπική, με στεγανά (μυστικότητα, ανταγωνισμός) → προβλήματα συντονισμού. Η διοίκηση οφείλει να καλλιεργεί ενδο-ομαδική και δια-ομαδική επικοινωνία.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Κάθετη (από πάνω προς τα κάτω: εντολές/οδηγίες — από κάτω προς τα πάνω: απόψεις/παράπονα μέσω συναντήσεων, κουτιών, ερωτηματολογίων, σωματείων) και οριζόντια (ίδιο επίπεδο, διαφορετικά τμήματα — απαραίτητη για τον συντονισμό).

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Δύο μορφές, με τις δύο ροές της κάθετης και τα μέσα κάθε μιας.

Ερώτηση 3 — Ποια θεωρία υποκίνησης θα χρησιμοποιούσατε στην πράξη (κρίσεως)

Ερώτηση: Ποια από τις δύο θεωρίες της υποκίνησης θα χρησιμοποιούσατε στην πράξη, και γιατί;

Απάντηση:

• Οι δύο θεωρίες: ο Maslow (ιεράρχηση αναγκών) απαντά στο περιεχόμενο των κινήτρων — ποιες ανάγκες υπάρχουν και με ποια σειρά· ο Herzberg (δύο παράγοντες) στον τρόπο παροχής — ποιοι παράγοντες απλώς αποτρέπουν τη δυσαρέσκεια (υγιεινής) και ποιοι πραγματικά υποκινούν (παρακίνησης). Το βιβλίο τις παρουσιάζει ως συμπληρωματικές (σελ. 183, 186-187) και δείχνει την αντιστοιχία τους (Σχήμα 3.3.4).
• Επιλογή (ενδεικτική): τη θεωρία του Herzberg — γιατί είναι πιο πρακτική. (1) Δίνει σαφή οδηγία δράσης: πρώτα εξασφαλίζεις τους παράγοντες υγιεινής (αμοιβή, συνθήκες, ασφάλιση, σχέσεις, τύπος διοίκησης) για να μην υπάρχει δυσαρέσκεια — αλλά ξέρεις ότι δεν αρκούν· μετά επενδύεις στους παράγοντες παρακίνησης (αναγνώριση, ενδιαφέρον αντικείμενο, ευθύνη, ανάπτυξη, πρωτοβουλίες), που αυξάνουν την απόδοση. (2) Εξηγεί γιατί οι αυξήσεις μισθού δεν φέρνουν διαρκή υποκίνηση — συχνό λάθος των προϊσταμένων. (3) Το ίδιο το βιβλίο σημειώνει ότι οι ερευνητές αντιμετώπισαν τον Maslow με σκεπτικισμό (μόνο δύο κατηγορίες αναγκών: βιολογικές και «άλλες») και ότι «πιο κοντά σε αυτή την άποψη» είναι η θεωρία του Herzberg (σελ. 185).
• Τι κρατάμε από τον Maslow: τη διάγνωση σε ποιο επίπεδο βρίσκεται κάθε εργαζόμενος (ένας νέος με ανασφάλεια μονιμότητας δεν υποκινείται με «αυτονομία») και τον Πίνακα 3.3.4 με συγκεκριμένα κίνητρα ανά επίπεδο — ένα χρήσιμο μενού.
• Στην πράξη: χρήση των τεχνικών εντοπισμού αναγκών (προσωπική επικοινωνία, ερωτηματολόγιο — Πίνακας 3.3.5) για να δούμε ποιοι παράγοντες υγιεινής λείπουν και ποιοι παράγοντες παρακίνησης ζητούνται· έπειτα εξουσιοδότηση (ανάληψη ευθύνης = παράγοντας υποκίνησης, σελ. 189).
• Αποδεκτή και η αντίθετη επιλογή (Maslow) με αιτιολόγηση — π.χ. σε επιχείρηση με χαμηλόμισθο, ανασφαλές προσωπικό η ιεράρχηση των αναγκών δείχνει ξεκάθαρα από πού να ξεκινήσει κανείς.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Συμπληρωματικές: Maslow = περιεχόμενο αναγκών, Herzberg = τρόπος παροχής. Πρακτικότερος ο Herzberg: πρώτα οι παράγοντες υγιεινής (αποτροπή δυσαρέσκειας), μετά οι παράγοντες παρακίνησης (αύξηση απόδοσης)· το βιβλίο τον θεωρεί πιο κοντά στα ερευνητικά ευρήματα· ο Maslow χρήσιμος για διάγνωση επιπέδου και μενού κινήτρων.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Ενδεικτική — αξιολογείται η σωστή περιγραφή και των δύο θεωριών και η αιτιολόγηση της επιλογής.
• Καλή απάντηση αναφέρει την κριτική στον Maslow (σελ. 185) και την αντιστοιχία των θεωριών.

Ερώτηση 4 — Ναι/Όχι με αιτιολόγηση (τέσσερις προτάσεις)

Ερώτηση: Απαντήσατε με ένα ναι ή ένα όχι στις παρακάτω προτάσεις, αιτιολογώντας την απάντησή σας. ● Η θεωρία του Herzberg θεωρεί ότι υπάρχουν πέντε παράγοντες υποκίνησης. ● Σύμφωνα με το διοικητικό πλέγμα, υπάρχουν πέντε χαρακτηριστικοί τρόποι ηγετικής συμπεριφοράς. ● Μόνο η κάθετη επικοινωνία είναι απαραίτητη για τη λειτουργία της επιχείρησης. ● Ο καλός συντονισμός απαιτεί καλά κανάλια επικοινωνίας.

Απάντηση:

• 1. ΟΧΙ. Ο Herzberg διακρίνει δύο κατηγορίες παραγόντων — τους παράγοντες υγιεινής (περιβάλλον εργασίας) και τους παράγοντες παρακίνησης (φύση της εργασίας) — όχι πέντε (σελ. 186). Οι πέντε κατηγορίες είναι οι ανάγκες του Maslow· η πρόταση μπερδεύει τις δύο θεωρίες.
• 2. ΝΑΙ. Το διευθυντικό πλέγμα των Blake και Mouton έχει 81 θέσεις, αλλά «δείχνει πέντε βασικά σημεία» ηγετικής συμπεριφοράς (σελ. 177): (1,1) αποδυναμωμένη, (1,9) «της λέσχης», (9,1) αυταρχική/του καθήκοντος, (5,5) των ισορροπιών, (9,9) συνεργατική.
• 3. ΟΧΙ. «Εκτός από την κάθετη επικοινωνία, για τον καλό συντονισμό μέσα στην επιχείρηση απαραίτητη είναι και η οριζόντια επικοινωνία» (σελ. 196) — μεταξύ εργαζομένων του ίδιου επιπέδου σε διαφορετικά τμήματα· χωρίς αυτήν δημιουργούνται στεγανά και προβλήματα συντονισμού. Επιπλέον, η κάθετη μόνο «από πάνω προς τα κάτω» γίνεται καταπιεστική.
• 4. ΝΑΙ. «Για τον αποτελεσματικό συντονισμό απαιτείται ένα πολύ καλό σύστημα επικοινωνίας. Επικοινωνία σημαίνει ροή πληροφορίας. Για να υπάρχει η κατάλληλη ροή χρειάζονται δομές, δίκτυα πληροφοριών και διαδικασίες επικοινωνίας» (σελ. 195) — δηλαδή καλά κανάλια.

Σύνοψη: 1: Όχι (δύο κατηγορίες παραγόντων· τα πέντε είναι του Maslow) · 2: Ναι (τα πέντε σημεία του πλέγματος) · 3: Όχι (απαραίτητη και η οριζόντια) · 4: Ναι (συντονισμός = καλή ροή πληροφορίας).

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Κάθε απάντηση με παραπομπή στον σωστό ορισμό· στην 1η να εντοπιστεί η σύγχυση Herzberg/Maslow.

Άσκηση 2 — Διαφορές ηγέτη-προϊσταμένου και χαρακτηρισμός προσωπικοτήτων με το πλέγμα

Ερώτηση: Αναφέρατε χαρακτηριστικές διαφορές μεταξύ ενός ηγέτη και ενός προϊσταμένου. Στη συνέχεια χαρακτηρίσατε γνωστές προσωπικότητες από το χώρο των επιχειρήσεων, της πολιτικής, του αθλητισμού και της τέχνης σύμφωνα με το διοικητικό πλέγμα, αιτιολογώντας την απάντησή σας.

Απάντηση:

• Α. Χαρακτηριστικές διαφορές (Πίνακας 3.3.1, σελ. 174-175): ο ηγέτης αναδεικνύεται μέσα από την ομάδα, ο προϊστάμενος διορίζεται βάσει τυπικών προσόντων· ο ηγέτης εμπνέει, ο προϊστάμενος ελέγχει και εμπνέει φόβο· ο ηγέτης προκαλεί εκτίμηση και αναζητά καινοτομία, ο προϊστάμενος διαχειρίζεται τους υπάρχοντες πόρους· ο ηγέτης απευθύνεται στην καρδιά και καθοδηγεί με οράματα, ο προϊστάμενος στο μυαλό με αυστηρούς κανόνες και σκέτες εντολές· ο ηγέτης είναι καλός ακροατής, ο προϊστάμενος πάντα μιλά· δίκαιος με όλους vs δίκαιος μόνο με τους ανωτέρους· αναλαμβάνει τις ευθύνες vs τις επιρρίπτει σε άλλους· αναγνωρίζει την εργασία των άλλων vs την οικειοποιείται· εμπιστεύεται τους συνεργάτες vs μόνο συμβόλαια· ανωνυμία για τον εαυτό, δημοσιότητα για την επιχείρηση vs το αντίστροφο· δημιουργεί στελέχη από την ομάδα vs προωθεί εκτός· τηρεί τις υποσχέσεις vs τις αθετεί· άμεση επικοινωνία, ξέρει τα ονόματα, απλό γραφείο, ευθύς vs υπομνήματα, επιλεκτική μνήμη, βαριά επίπλωση επιβολής, πονηρός.
• Β. Μέθοδος χαρακτηρισμού με το πλέγμα: για κάθε πρόσωπο εκτιμούμε (1) το ενδιαφέρον για την παραγωγή/το αποτέλεσμα (1-9) και (2) το ενδιαφέρον για τους ανθρώπους (1-9), και το τοποθετούμε κοντά σε ένα από τα πέντε σημεία, αιτιολογώντας με συγκεκριμένες συμπεριφορές — όχι με τη φήμη.
• Ενδεικτικοί χαρακτηρισμοί (γενικοί τύποι, γιατί το βιβλίο δεν ονομάζει πρόσωπα): Επιχειρήσεις — ο ιδρυτής-επιχειρηματίας που απαιτεί εξαντλητικά ωράρια και ανταμείβει μόνο τα αποτελέσματα, αλλά αδιαφορεί για την εξουθένωση του προσωπικού → (9,1) αυταρχική· ο διευθυντής που χτίζει ομάδα, εξουσιοδοτεί, αναγνωρίζει και συγχρόνως απαιτεί υψηλούς στόχους → (9,9) συνεργατική. Πολιτική — ο ηγέτης που εμπνέει με όραμα και κινητοποιεί εθελοντικά (χαρισματική εξουσία κατά Weber) → κοντά στο (9,9), ενώ ο πολιτικός που «τα έχει καλά με όλους» χωρίς να προωθεί έργο → (1,9) λέσχη. Αθλητισμός — ο προπονητής που φωνάζει, τιμωρεί και βλέπει τους παίκτες ως «εργαλεία» για τη νίκη → (9,1)· ο προπονητής που συνδυάζει σκληρή προπόνηση με προσωπική φροντίδα και εμπιστοσύνη → (9,9)· ο προπονητής-«φίλος» που χάνει τον έλεγχο της ομάδας → (1,9). Τέχνη — ο μαέστρος/σκηνοθέτης που ζητά την τελειότητα και ταυτόχρονα σέβεται και αναδεικνύει κάθε καλλιτέχνη → (9,9)· ο «τύραννος» σκηνοθέτης → (9,1). Ο τύπος (5,5) είναι ο μέσος «διαχειριστής» που ισορροπεί, και το (1,1) το στέλεχος που απλώς μεταφέρει εντολές.
• Οδηγία για τη δική σας απάντηση: διαλέξτε ένα πραγματικό πρόσωπο ανά χώρο, περιγράψτε δύο-τρεις συγκεκριμένες συμπεριφορές του (πώς αντιμετωπίζει τα λάθη, αν αναγνωρίζει τους συνεργάτες, αν εξουσιοδοτεί, αν πιέζει για αποτελέσματα) και τοποθετήστε το στο πλέγμα — η αιτιολόγηση είναι που βαθμολογείται.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Διαφορές: αναδεικνύεται/διορίζεται, εμπνέει/ελέγχει με φόβο, όραμα/κανόνες, ακούει/μιλά, αναλαμβάνει/επιρρίπτει ευθύνες, αναγνωρίζει/οικειοποιείται, εμπιστεύεται/επιφυλάσσεται, δημιουργεί στελέχη/προωθεί εκτός. Χαρακτηρισμός: εκτίμηση ενδιαφέροντος για παραγωγή και ανθρώπους → (9,1) αυταρχικός, (1,9) λέσχη, (9,9) συνεργατικός, (5,5) ισορροπιών, (1,1) αποδυναμωμένος — με τεκμηρίωση από συγκεκριμένες συμπεριφορές.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Ενδεικτική — το βιβλίο δεν ονομάζει πρόσωπα· αξιολογείται η ορθή χρήση του Πίνακα 3.3.1 και η αιτιολόγηση με βάση τις δύο διαστάσεις του πλέγματος.
• Το δεύτερο σκέλος απαιτεί δικά σας παραδείγματα προσώπων· εδώ δίνονται τύποι και μέθοδος.

Μελέτη Περίπτωσης ναυτιλιακής (1) — Τα λάθη του «Μ»

Ερώτηση: Ο «Μ» παίρνοντας το πτυχίο του από το Τμήμα Ναυτιλιακών Σπουδών του Πανεπιστημίου Πειραιώς, ξεκίνησε την καριέρα του το 1996 σε μία από τις μεγαλύτερες ναυτιλιακές εταιρίες του Πειραιά. Το Διοικητικό Συμβούλιο διέκρινε τον ηγετικό, δυναμικό και δραστήριο χαρακτήρα του και μετά από δύο χρόνια του ανέθεσε να ανοίξει ένα νέο γραφείο στη Θεσσαλονίκη. Προσέλαβε 15 άτομα, στα οποία έδωσε υψηλές αμοιβές και ιδιωτική ασφάλιση. Ο ίδιος ήταν προσανατολισμένος προς το καθήκον και ενθάρρυνε τους υφισταμένους του να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων. Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι και η πολιτική της εταιρίας ήταν γνωστοί σε όλους αλλά δεν υπήρχε σαφής δομή στην εταιρία και ανάθεση συγκεκριμένων καθηκόντων. Όλοι ασχολούνταν με όλα. Μετά από λίγο καιρό, ο «Μ» διαπίστωσε ότι το γραφείο είχε πολύ χαμηλό κύκλο εργασιών και ότι οι εργαζόμενοι δεν ήταν ικανοποιημένοι, θεώρησε ότι για αυτό έφταιγαν οι συνεργάτες του, τους οποίους απέλυσε σταδιακά. Άρχισε να γίνεται πιεστικός στους νέους συνεργάτες, χωρίς σαφή καθορισμό αρμοδιοτήτων και εξουσιοδότηση ευθυνών. Προσέλαβε και δύο ειδικούς συμβούλους. Η εταιρία έχασε δύο πολύ σημαντικούς πελάτες λόγω καθυστέρησης. Ο «Μ» αποφάσισε πάλι να απολύσει κάποιους. Το προσωπικό άρχισε να νοιώθει ανασφάλεια. Το Δ.Σ. αποφάσισε να μεταθέσει τον «Μ». 1. Ποια ήταν τα λάθη του «Μ»; Απαντήστε χρησιμοποιώντας όρους που έχετε μάθει από τη θεωρία, όπως εξουσιοδότηση, κάθετη επικοινωνία, οργανωτική δομή κ.τ.λ.

Απάντηση:

• 1. Καμία οργανωτική δομή και περιγραφή καθηκόντων (ενότητα 3.2): «δεν υπήρχε σαφής δομή … Όλοι ασχολούνταν με όλα». Παραβίαση της εξειδίκευσης (καταμερισμός εργασίας), απουσία οργανογράμματος και γραπτής περιγραφής καθηκόντων — που το βιβλίο θεωρεί «ακρογωνιαίο λίθο» και πηγή συγκρούσεων όταν λείπει (σελ. 164). Χωρίς ενότητα διοίκησης και σαφή ρόλο, κανείς δεν ήταν υπεύθυνος για τις παραδόσεις → καθυστερήσεις → απώλεια δύο πελατών.
• 2. Καμία εξουσιοδότηση (3.3.5): «χωρίς σαφή καθορισμό αρμοδιοτήτων και εξουσιοδότηση ευθυνών». Ενθάρρυνε μεν τη «συμμετοχή στις αποφάσεις», αλλά δεν μεταβίβασε εξουσία και ευθύνη για συγκεκριμένα καθήκοντα — απόλυτη συγκέντρωση σε έναν άνθρωπο, που «καταργεί την έννοια της οργάνωσης» (σελ. 194). Η ανάληψη ευθύνης είναι παράγοντας υποκίνησης — τους τη στέρησε.
• 3. Λάθος διάγνωση — σύγχυση συμπτώματος και αιτίου (3.5.3): ο χαμηλός κύκλος εργασιών και η δυσαρέσκεια ήταν συμπτώματα· τα αίτια ήταν η έλλειψη δομής και εξουσιοδότησης — δικά του λάθη. Αντί να αναλύσει τα αίτια, επέρριψε τις ευθύνες στους συνεργάτες (τυπικό χαρακτηριστικό «τυπικού προϊσταμένου», Πίνακας 3.3.1: «επιρρίπτει τις ευθύνες σε άλλους», ενώ ο ηγέτης «αναλαμβάνει τις ευθύνες του») — και το επανέλαβε δύο φορές.
• 4. Απολύσεις ως «λύση»: κατέστρεψε τις ανάγκες ασφάλειας (Maslow) και τον παράγοντα υγιεινής «ασφάλεια εργασίας» (Herzberg)· «το προσωπικό άρχισε να νοιώθει ανασφάλεια και να αμφισβητεί τις ηγετικές του ικανότητες» — απώλεια της εθελοντικής ακολούθησης που ορίζει τον ηγέτη. Η αντικατάσταση με νέους από την τοπική αγορά επανέλαβε το ίδιο λάθος: νέοι άνθρωποι στην ίδια λάθος δομή.
• 5. Λάθος παρακίνηση: στηρίχτηκε μόνο σε παράγοντες υγιεινής (υψηλές αμοιβές, ιδιωτική ασφάλιση), που «δεν υποκινούν για μεγαλύτερη απόδοση» (σελ. 186), και αγνόησε τους παράγοντες παρακίνησης (σαφές αντικείμενο, ευθύνη, αναγνώριση, ανάπτυξη). Μετά, με την πίεση, μετακινήθηκε στο (9,1) — «οι άνθρωποι σαν μηχανές».
• 6. Επικοινωνία και ηγετικό στυλ: από συμμετοχικός έγινε πιεστικός/αυταρχικός — μόνο κάθετη επικοινωνία από πάνω προς τα κάτω, που «καθίσταται καταπιεστική» (σελ. 195)· δεν άκουσε τα παράπονα (καμία από κάτω προς τα πάνω επικοινωνία, κανένα ερωτηματολόγιο εντοπισμού αναγκών)· η οριζόντια επικοινωνία ήταν χαοτική («όλοι με όλα»). Το εξουσιαστικό στυλ ταιριάζει σε άπειρους ή προσωρινούς (Πίνακας 3.3.2), όχι σε εργαζόμενους που «απαιτούσε πολλούς ελέγχους και αξιόλογη κρίση».
• 7. Λάθος χρήση του επιτελείου: προσέλαβε δύο συμβούλους (γραμμική/επιτελική μέθοδος) χωρίς να υπάρχει γραμμική δομή για να την υποστηρίξουν — το επιτελείο «διευκολύνει το έργο των ανώτερων στελεχών», δεν αντικαθιστά την οργάνωση. Συνολικά: έλλειψη οργάνωσης (2η λειτουργία) και ελέγχου των αιτίων (4η), όχι έλλειψη προγραμματισμού (οι στόχοι ήταν γνωστοί).

Σύνοψη: (ενδεικτική) Χωρίς οργανωτική δομή, περιγραφή καθηκόντων και εξουσιοδότηση («όλοι με όλα»)· μπέρδεψε συμπτώματα με αίτια και επέρριψε ευθύνες αντί να τις αναλάβει· απέλυσε (ανασφάλεια, απώλεια εθελοντικής ακολούθησης)· παρακίνησε μόνο με παράγοντες υγιεινής· έγινε αυταρχικός (9,1) με μόνο καθοδική επικοινωνία· έβαλε επιτελείο χωρίς γραμμή.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Να χρησιμοποιηθούν ρητά οι όροι: οργανωτική δομή, περιγραφή καθηκόντων, εξουσιοδότηση, συγκέντρωση, σύμπτωμα/αίτιο, παράγοντες υγιεινής/παρακίνησης, ανάγκες ασφάλειας, κάθετη/οριζόντια επικοινωνία, (9,1).
• Ενδεικτική ως προς τη σειρά, αλλά τα λάθη προκύπτουν ευθέως από το κείμενο.

Μελέτη Περίπτωσης ναυτιλιακής (2) — Οι πηγές ισχύος και εξουσίας του «Μ»

Ερώτηση: 2. Από πού αντλούσε την ισχύ και την εξουσία του;

Απάντηση:

• Εξουσία (το νόμιμο δικαίωμα να διατάζει, Robbitt): λογική-νομική κατά Weber — του ανατέθηκε από το Διοικητικό Συμβούλιο η διεύθυνση του νέου γραφείου· η εξουσία του απέρρεε από τη θέση και τους κανόνες της εταιρίας (και το Δ.Σ. την αφαίρεσε με μετάθεση — απόδειξη ότι δεν ήταν δική του). Δεν είχε χαρισματική εξουσία: το προσωπικό «άρχισε να αμφισβητεί τις ηγετικές του ικανότητες» — κανείς δεν τον ακολουθούσε εθελοντικά.
• Ισχύς (η δυνατότητα να επιβάλει τη θέλησή του) — από τις πηγές της σελ. 180 διαθέτει: (1) τη θέση του ως διευθυντή του γραφείου (η κύρια πηγή)· (2) τη δυνατότητα τιμωρίας — τη χρησιμοποίησε καταχρηστικά με τις διαδοχικές απολύσεις· (3) την κατοχή πόρων: χρήματα (καθόριζε τις υψηλές αμοιβές και την ασφάλιση) και πληροφορίες (γνώριζε τους στόχους και την πολιτική της εταιρίας από τα κεντρικά)· (4) τη δομή της επιχείρησης (η ιεραρχία τον τοποθετούσε πάνω από τους 15 εργαζόμενους)· (5) εν μέρει τις διασυνδέσεις — την εμπιστοσύνη του Δ.Σ. που τον διέκρινε.
• Τι δεν είχε: χαρισματική ισχύ (δεν ενέπνευσε — «ηγετικός χαρακτήρας» κατά το Δ.Σ., αλλά όχι στην πράξη) και ουσιαστική ισχύ πείρας — μόλις δύο χρόνια εμπειρίας, χωρίς γνώσεις οργάνωσης· γι’ αυτό χρειάστηκε συμβούλους.
• Συμπέρασμα: η ισχύς του ήταν σχεδόν αποκλειστικά θεσμική και καταναγκαστική (θέση, χρήμα, τιμωρία). Το βιβλίο λέει ότι ο ηγέτης πρέπει να ξέρει «πώς μπορεί να κάνει τα άτομα να επιτυγχάνουν τους στόχους με προθυμία» (σελ. 181) — αυτό απαιτεί χάρισμα και παρακίνηση, όχι μόνο εξουσία.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Εξουσία λογική-νομική από την ανάθεση του Δ.Σ. (θέση), όχι χαρισματική. Ισχύς από τη θέση, τη δυνατότητα τιμωρίας (απολύσεις), την κατοχή πόρων (αμοιβές, πληροφορίες), τη δομή και την εύνοια του Δ.Σ.· χωρίς χάρισμα και χωρίς ισχύ πείρας.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Να διακριθούν ισχύς (πηγές σελ. 180) και εξουσία (μορφές Weber, σελ. 181) και να τεκμηριωθεί καθεμία με στοιχείο της περίπτωσης.

Μελέτη Περίπτωσης ναυτιλιακής (3) — Ο «Μ» στο διευθυντικό πλέγμα

Ερώτηση: 3. Πώς θα τον χαρακτηρίζατε ως ηγέτη σύμφωνα με το διευθυντικό πλέγμα. Αιτιολογήστε την απάντησή σας.

Απάντηση:

• Οι δύο διαστάσεις: ενδιαφέρον για την παραγωγή/το καθήκον και ενδιαφέρον για τα άτομα (Blake & Mouton, σελ. 177).
• Ενδιαφέρον για την παραγωγή — υψηλό (≈ 9): το κείμενο λέει ρητά ότι «ήταν προσανατολισμένος προς το καθήκον»· έθεσε στόχους, έγινε πιεστικός, απέλυσε όποιον θεώρησε υπεύθυνο για τις καθυστερήσεις, προσέλαβε συμβούλους «για την επίτευξη των στόχων που είχε θέσει». Το μόνο που τον ενδιέφερε ήταν το αποτέλεσμα.
• Ενδιαφέρον για τα άτομα — αρχικά μέτριο, τελικά χαμηλό (≈ 1-2): στην αρχή έδωσε υψηλές αμοιβές και ασφάλιση και «ενθάρρυνε τη συμμετοχή» (στοιχεία που θα τον έφερναν προς το (5,5) ή ψηλότερα). Όμως όταν ήρθαν τα προβλήματα δεν άκουσε, δεν ανέλυσε τις ανάγκες, επέρριψε ευθύνες, απέλυσε δύο φορές, πίεσε — «βλέπει τους ανθρώπους σαν μηχανές και σαν εργαλεία παραγωγής» (περιγραφή του (9,1), σελ. 178). Η ικανοποίηση των εργαζομένων δεν τον απασχόλησε ως πρόβλημα προς λύση, μόνο ως «φταίξιμο» των ίδιων.
• Χαρακτηρισμός: (9,1) — αυταρχική διοίκηση ή διοίκηση του καθήκοντος. «Ο ηγέτης κατευθύνει τα άτομα σύμφωνα με τους στόχους … Είναι προσανατολισμένος αποκλειστικά προς την επίτευξη των στόχων. Ενδιαφέρεται μόνο για το αποτέλεσμα … Διοικεί με αυταρχικό τρόπο». Η αρχική «συμμετοχή» ήταν επιφανειακή, αφού δεν συνοδεύτηκε από εξουσιοδότηση.
• Γιατί όχι (9,9): το (9,9) «καλλιεργεί ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης και υποστήριξης» — ο «Μ» καλλιέργησε ανασφάλεια. Γιατί όχι (1,1): δεν ήταν αδιάφορος — ήταν υπερβολικά προσηλωμένος στο καθήκον. Και ως ηγετικός τύπος (Πίνακας 3.3.2): ξεκίνησε ως δημοκρατικός (κατ’ όνομα) και κατέληξε αυτοκρατορικός/εξουσιαστικός — ενώ οι εργαζόμενοί του, με «αξιόλογη κρίση», χρειάζονταν δημοκρατική ηγεσία με σαφείς ρόλους.

Σύνοψη: (ενδεικτική) (9,1) αυταρχική διοίκηση / διοίκηση του καθήκοντος: ρητά «προσανατολισμένος προς το καθήκον», πιεστικός, απολύσεις, μόνο το αποτέλεσμα· το ενδιαφέρον για τα άτομα (αμοιβές, αρχική συμμετοχή) ήταν επιφανειακό και κατέρρευσε στην κρίση.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Να τεκμηριωθούν και οι δύο διαστάσεις με φράσεις του κειμένου· να αποκλειστούν τα άλλα σημεία του πλέγματος.
• Ενδεικτική — δεκτή και η τοποθέτηση «από (5,5) προς (9,1)» με αιτιολόγηση της εξέλιξης.

Μελέτη Περίπτωσης ναυτιλιακής (4) — Ηγετικά χαρακτηριστικά που είχε και που δεν είχε

Ερώτηση: 4. Ποια ηγετικά χαρακτηριστικά διακρίνετε στον «Μ»; Ποια ηγετικά χαρακτηριστικά δεν είχε;

Απάντηση:

• Είχε (από το κείμενο και τον Πίνακα 3.3.1): δυναμισμό, δραστηριότητα και «ηγετικό χαρακτήρα» κατά την κρίση του Δ.Σ.· πρωτοβουλία και αποφασιστικότητα — οργάνωσε το υποκατάστημα «μέσα σε λίγους μήνες» και προσέλαβε 15 άτομα· προσανατολισμό στους στόχους· γενναιοδωρία στις αμοιβές (υψηλές αμοιβές, ιδιωτική ασφάλιση)· αρχικά διάθεση συμμετοχής («ενθάρρυνε τους υφισταμένους να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων»)· διαφάνεια στόχων («οι μακροπρόθεσμοι στόχοι και η πολιτική ήταν γνωστοί σε όλους»)· διάθεση να ζητήσει βοήθεια ειδικών (σύμβουλοι). Αυτά αντιστοιχούν σε χαρακτηριστικά προσωπικότητας της ενότητας 2.3 (πρωτοβουλία, φιλοδοξία, αυτοπεποίθηση).
• Δεν είχε (στήλη «προϊστάμενος-ηγέτης»): δεν ανέλαβε τις ευθύνες του — τις επέρριψε στους συνεργάτες (δύο φορές)· δεν ήταν καλός ακροατής — δεν εντόπισε τις ανάγκες και τα παράπονα· δεν εμπιστεύτηκε τους συνεργάτες του (απολύσεις, πίεση)· δεν δημιούργησε στελέχη μέσα από την ομάδα — αντίθετα, τους αντικαθιστούσε με νέους «εκτός»· δεν καθοδήγησε με όραμα αλλά με πίεση· δεν ήταν δίκαιος (τιμώρησε υφισταμένους για δικά του οργανωτικά λάθη)· δεν ενέπνευσε — ενέπνευσε φόβο και ανασφάλεια· δεν προκάλεσε εκτίμηση — το προσωπικό αμφισβήτησε τις ικανότητές του.
• Έλλειψη ικανοτήτων (Πίνακας 3.3.3): ανθρώπινες — διαχείριση συγκρούσεων, ενθάρρυνση-καθοδήγηση-υποκίνηση, μετάδοση οράματος· διανοητικές — ανάπτυξη δομών (οργανόγραμμα, περιγραφή καθηκόντων), λήψη αποφάσεων με ανάλυση αιτίων· γνώσεις μάνατζμεντ — εξουσιοδότηση, μέθοδοι υποκίνησης, συστήματα ελέγχου.
• Συμπέρασμα: είχε τα «ορμητικά» χαρακτηριστικά του δυναμικού στελέχους, αλλά όχι τα χαρακτηριστικά του ηγέτη που κάνει τους ανθρώπους «να τον ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα».

Σύνοψη: (ενδεικτική) Είχε: δυναμισμό, πρωτοβουλία, αποφασιστικότητα, προσήλωση στους στόχους, γενναιοδωρία, αρχική διάθεση συμμετοχής, διαφάνεια στόχων. Δεν είχε: ανάληψη ευθύνης, ακρόαση, εμπιστοσύνη, δικαιοσύνη, έμπνευση/όραμα, δημιουργία στελεχών, ανθρώπινες ικανότητες και γνώσεις οργάνωσης-εξουσιοδότησης-υποκίνησης.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Δύο λίστες, με αντιστοίχιση στον Πίνακα 3.3.1 και στα προσόντα του Πίνακα 3.3.3.

Μελέτη Περίπτωσης ναυτιλιακής (5) — Τα προσόντα που εκτιμήθηκαν και αυτά που έλειπαν

Ερώτηση: 5. Ποια προσόντα του θεωρήθηκαν σημαντικά για να αναλάβει το γραφείο στη Θεσσαλονίκη; Ποια άλλα έπρεπε να είχε;

Απάντηση:

• Προσόντα που εκτίμησε το Δ.Σ. (από το κείμενο): (1) ειδικές γνώσεις — πτυχίο από το Τμήμα Ναυτιλιακών Σπουδών του Πανεπιστημίου Πειραιώς (γνώση του κλάδου, Πίνακας 3.3.3)· (2) χαρακτηριστικά προσωπικότητας — «ηγετικός, δυναμικός και δραστήριος χαρακτήρας» (πρωτοβουλία, φιλοδοξία, αυτοπεποίθηση, ενότητα 2.3)· (3) δύο χρόνια εμπειρίας σε μεγάλη ναυτιλιακή εταιρία — γνώση της επιχείρησης και της πολιτικής της.
• Τι έλειπε — γνώσεις (Πίνακας 3.3.3, «Μάνατζμεντ»): έννοιες και αρχές οργάνωσης (οργανωτική δομή, τμηματοποίηση, περιγραφή καθηκόντων — δεν έφτιαξε καμία), εξουσιοδότηση και ενότητα διοίκησης, μέθοδοι υποκίνησης (Maslow/Herzberg — στηρίχτηκε μόνο στα χρήματα), συστήματα ελέγχου (μέτρηση-σύγκριση-ανάλυση αιτίων αντί για απολύσεις), ηγετικά στυλ (πότε ταιριάζει το συμμετοχικό και πότε το εξουσιαστικό). Επίσης γενικές γνώσεις της τοπικής αγοράς της Θεσσαλονίκης (νέα γεωγραφική περιοχή — δυσκολία εύρεσης τοπικών στελεχών, σελ. 157).
• Τι έλειπε — ικανότητες: ανθρώπινες (επικοινωνία, διαχείριση κρίσεων και συγκρούσεων, ενθάρρυνση, μετάδοση οράματος, διαπραγμάτευση με πελάτες που έφευγαν)· διανοητικές (ανάπτυξη δομών, λήψη αποφάσεων υπό αβεβαιότητα — αντί να αποφασίζει με διαίσθηση «ποιος φταίει»)· τεχνικές (διαχείριση χρόνου και πόρων — οι καθυστερήσεις στις παραδόσεις).
• Τι έλειπε — εμπειρία και ωριμότητα: δύο χρόνια είναι λίγα για να στήσει κανείς από το μηδέν ένα γραφείο 15 ατόμων· η ενότητα 2.3 σημειώνει ότι στα ανώτερα επίπεδα χρειάζονται περισσότερο γενικές γνώσεις — ο «Μ» είχε κυρίως ειδικές. Το Δ.Σ. έκρινε από τον χαρακτήρα (τι μπορεί να κάνει) και όχι από τις διοικητικές γνώσεις (αν ξέρει τι πρέπει να κάνει) — δηλαδή δεν εκτίμησε την πλήρη «Διοικητική Προσωπικότητα».
• Και ψυχραιμία/εντιμότητα (χαρακτηριστικά προσωπικότητας): αντί για ψύχραιμη ανάλυση, αντέδρασε με απολύσεις· αντί να παραδεχτεί τα δικά του λάθη, τα χρέωσε σε άλλους.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Εκτιμήθηκαν: πτυχίο ναυτιλιακών (ειδικές γνώσεις), ηγετικός-δυναμικός-δραστήριος χαρακτήρας, 2 χρόνια στην εταιρία. Έλειπαν: γνώσεις οργάνωσης, εξουσιοδότησης, υποκίνησης, ελέγχου, ηγετικών στυλ και τοπικής αγοράς· ανθρώπινες και διανοητικές ικανότητες· εμπειρία και ψυχραιμία — δηλαδή η πλήρης Διοικητική Προσωπικότητα.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Να διακριθούν γνώσεις / ικανότητες / προσωπικότητα (ενότητα 2.3 και Πίνακας 3.3.3) και για τα δύο σκέλη.

Μελέτη Περίπτωσης ναυτιλιακής (6) — Οι ανικανοποίητες ανάγκες των υφισταμένων

Ερώτηση: 6. Ποιες ανάγκες είχαν οι υφιστάμενοί του και δεν ήταν ικανοποιημένοι;

Απάντηση:

• Με τον Maslow (σελ. 183-184): οι φυσιολογικές ανάγκες ήταν ικανοποιημένες (υψηλές αμοιβές)· εν μέρει και οι ανάγκες ασφάλειας αρχικά (ιδιωτική ασφάλιση) — αλλά καταστράφηκαν από τις διαδοχικές απολύσεις: «το προσωπικό … άρχισε να νοιώθει ανασφάλεια» (μονιμότητα της θέσης = ανάγκη ασφάλειας). Κοινωνικές ανάγκες: αναστατωμένες — συνεχής εναλλαγή συναδέλφων, «όλοι με όλα», καμία σταθερή ομάδα. Ανάγκες εκτίμησης: ανικανοποίητες — αντί για αναγνώριση, επίρριψη ευθυνών και πίεση. Ανάγκες αυτοπραγμάτωσης: ανικανοποίητες — χωρίς σαφή ρόλο, ευθύνη και εξουσιοδότηση κανείς δεν μπορούσε να «μεγιστοποιήσει το δυναμικό του», παρότι η εργασία απαιτούσε «αξιόλογη κρίση».
• Με τον Herzberg (σελ. 186): από τους παράγοντες υγιεινής υπήρχαν η αμοιβή και η ασφάλιση, αλλά έλειπαν ο κατάλληλος τύπος διοίκησης, οι διαπροσωπικές σχέσεις (πίεση, απολύσεις) και η ασφάλεια εργασίας → δυσαρέσκεια. Από τους παράγοντες παρακίνησης έλειπαν σχεδόν όλοι: αναγνώριση (μόνο κατηγορίες), υψηλός βαθμός ευθύνης (καμία εξουσιοδότηση), ενδιαφέρον, σαφές αντικείμενο εργασίας («όλοι ασχολούνταν με όλα»), δυνατότητες ανάπτυξης, ανάπτυξη πρωτοβουλιών. Γι’ αυτό «οι εργαζόμενοι δεν ήταν ικανοποιημένοι» παρά τις υψηλές αμοιβές — ακριβώς η πρόβλεψη του Herzberg: τα χρήματα δεν υποκινούν.
• Από το ερωτηματολόγιο του Πίνακα 3.3.5, οι ανάγκες που προφανώς ζητούσαν: «ανάληψη ευθύνης», «να αισθάνομαι ότι ακούγεται η γνώμη μου», «να με επαινούν και να με αναγνωρίζουν», «να γνωρίζω τους στόχους του τμήματός μου» (τους γενικούς τούς ήξεραν, όχι τους δικούς τους), «να παίρνω αναλυτική καθοδήγηση» (σαφείς αρμοδιότητες), «εργασία σε ομάδες» με σταθερότητα.
• Τι έπρεπε να κάνει ο «Μ»: να εντοπίσει τις ανάγκες (προσωπική επικοινωνία, ερωτηματολόγιο) και να τις μετατρέψει σε κίνητρα (φάσεις παρακίνησης, Σχήμα 3.3.2): σαφείς ρόλοι και εξουσιοδότηση (ευθύνη), αναγνώριση, σταθερότητα — όχι νέες απολύσεις.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Ικανοποιημένες μόνο οι φυσιολογικές (και αρχικά η ασφάλεια). Ανικανοποίητες: ασφάλειας (απολύσεις → ανασφάλεια), κοινωνικές (συνεχείς αλλαγές), εκτίμησης (κατηγορίες αντί αναγνώρισης), αυτοπραγμάτωσης (χωρίς ρόλο/ευθύνη). Κατά Herzberg: υγιεινής ελλιπείς (διοίκηση, σχέσεις, ασφάλεια) και παρακίνησης απούσες (αναγνώριση, ευθύνη, αντικείμενο, ανάπτυξη).

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Να χρησιμοποιηθούν και οι δύο θεωρίες με αντιστοίχιση σε στοιχεία της περίπτωσης.