Λύσεις — Ενότητα 3.5: Λήψη Αποφάσεων (σελ. 229-230) – ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Γ΄ ΕΠΑΛ

Λύσεις — Ενότητα 3.5: Λήψη Αποφάσεων (σελ. 229-230)

Λύσεις των 2 ερωτήσεων και της μελέτης περίπτωσης της ασφαλιστικής εταιρίας (2 ερωτήματα) της ενότητας 3.5.

Ερώτηση 1 — Προβλήματα στις προσωπικές αποφάσεις και ομοιότητες με τη θεωρία

Ερώτηση: Ποια είναι τα συνήθη προβλήματα που συναντάτε κατά τη λήψη προσωπικών αποφάσεων; Υπάρχουν ομοιότητες με τα προβλήματα που αναφέρθηκαν στη θεωρία;

Απάντηση:

• Η ερώτηση ζητά προσωπική εμπειρία — δίνονται τα συνήθη προβλήματα που αντιμετωπίζει ένας μαθητής (π.χ. επιλογή σχολής/ειδικότητας, αγορά κινητού, πρόγραμμα διαβάσματος, παρέα) και η αντιστοίχισή τους με τη θεωρία (σελ. 217-219).
• 1. Αβεβαιότητα και κίνδυνος: «Ποια σχολή να δηλώσω; Θα έχει δουλειά μετά;» — αποφάσεις υπό συνθήκες κινδύνου ή πλήρους αβεβαιότητας (σελ. 218): τα αποτελέσματα είναι πιθανά ή τελείως άγνωστα, οπότε στηριζόμαστε σε διαίσθηση αντί για πληροφορίες. Ομοιότητα: ίδια με το στέλεχος που επιλέγει μετοχές με πιθανότητες — όποια επιλογή κι αν κάνουμε, μπορεί να αποδειχθεί καλύτερη η άλλη.
• 2. Έλλειψη πληροφοριών: αποφασίζουμε για κινητό ή σχολή χωρίς να έχουμε ψάξει αρκετά. Ομοιότητα: το βιβλίο τονίζει ότι η λήψη αποφάσεων «απαιτεί πολύ καλή πληροφόρηση» και ότι για να αποφύγουμε μοιραία επιλογή «πρέπει να συλλέξουμε όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες» (σελ. 223).
• 3. Μονοδιάστατη σκέψη και περιορισμοί που δεν υπάρχουν: «η μόνη λύση είναι…», «δεν γίνεται αλλιώς», επιρροή από πεποιθήσεις, γονείς, φίλους. Ομοιότητα: ακριβώς τα προβλήματα των ατομικών αποφάσεων (σελ. 219) — μονοδιάστατος τρόπος σκέψης, αυτοπεριορισμοί, παραδοχές και εμπειρίες που περιορίζουν τις εναλλακτικές· λύση η δημιουργική σκέψη.
• 4. Πίεση της παρέας / της ομάδας: αποφασίζουμε ό,τι θέλουν οι άλλοι για να είμαστε «αρεστοί», ή κυριαρχεί ο πιο «δυνατός» της παρέας, ή κανείς δεν αναλαμβάνει την ευθύνη («όλοι το αποφασίσαμε»). Ομοιότητα: τα τέσσερα προβλήματα των ομαδικών αποφάσεων — χρονοβόρα διαδικασία, κυριαρχία της μειοψηφίας, πιέσεις για συμφωνία, ασαφής υπευθυνότητα (σελ. 218-219).
• 5. Σύγχυση συμπτώματος-προβλήματος-αιτίου: «πήρα κακό βαθμό» (σύμπτωμα) — αντιμετωπίζουμε το σύμπτωμα (διαβάζουμε την τελευταία νύχτα) αντί για το αίτιο (κακή οργάνωση χρόνου). Ομοιότητα: το πρώτο βήμα της διαδικασίας (σελ. 220).
• 6. Συγκρούσεις και «διαταραχή ισορροπιών»: μια απόφαση (π.χ. αλλαγή παρέας ή δραστηριότητας) απειλεί σχέσεις. Ομοιότητα: η απόφαση στην επιχείρηση «διαταράσσει ισορροπίες» και θεωρείται απειλή για θέσεις (σελ. 217). Συμπέρασμα: οι ομοιότητες είναι σχεδόν πλήρεις — η θεωρία περιγράφει γενικούς μηχανισμούς της ανθρώπινης σκέψης, όχι μόνο επιχειρησιακούς.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Τυπικά προσωπικά προβλήματα: αβεβαιότητα/ρίσκο, έλλειψη πληροφοριών, μονοδιάστατη σκέψη και αυτοπεριορισμοί, πίεση παρέας και ασαφής ευθύνη, σύγχυση συμπτώματος-αιτίου, φόβος διατάραξης σχέσεων — όλα με άμεση αντιστοιχία στη θεωρία (συνθήκες κινδύνου/αβεβαιότητας, ατομικές και ομαδικές αποφάσεις, βήμα 1).

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Ενδεικτική — το προσωπικό σκέλος είναι του μαθητή· αξιολογείται η αντιστοίχιση κάθε προβλήματος με την ορολογία της θεωρίας.

Ερώτηση 2 — Το σημαντικότερο βήμα της διαδικασίας (κρίσεως)

Ερώτηση: Ποιο ή ποια από τα πέντε βήματα της διαδικασίας λήψης αποφάσεων θεωρείτε πιο σημαντικό/ά, και γιατί;

Απάντηση:

• Τα πέντε βήματα (σελ. 220-223): εντοπισμός του προβλήματος, ανάπτυξη εναλλακτικών, ανάλυσή τους, αξιολόγηση και επιλογή, υλοποίηση. Το βιβλίο δεν τα ιεραρχεί ρητά — αλλά δίνει επιχειρήματα για τρία από αυτά.
• Υπέρ του 1ου (εντοπισμός του προβλήματος): αν εντοπίσουμε λάθος πρόβλημα, όλα τα επόμενα βήματα λύνουν το λάθος πρόβλημα. Το βιβλίο αφιερώνει σε αυτό τη μεγαλύτερη προσοχή: μην συγχέεις σύμπτωμα, πρόβλημα και αίτια — «θα πάψει να υπάρχει το σύμπτωμα και κατ’ επέκταση το πρόβλημα, μόνο όταν πάρουμε δραστικά μέτρα για τα αίτια» (σελ. 220). Η μελέτη περίπτωσης της ναυτιλιακής (3.3) δείχνει τι συμβαίνει όταν το βήμα αυτό γίνει λάθος: ο «Μ» «έλυσε» το σύμπτωμα με απολύσεις. Και «αφού εντοπιστεί και καθοριστεί καλά το πρόβλημα … έπεται η ανάπτυξη λύσεων» — η ποιότητα των εναλλακτικών εξαρτάται από τη σωστή διάγνωση.
• Υπέρ του 5ου (υλοποίηση): το βιβλίο το χαρακτηρίζει «πάρα πολύ σημαντικό βήμα, γιατί μας θυμίζει ότι δεν αρκεί να πάρουμε μία απόφαση, αλλά και να διαπιστώσουμε στην πράξη πόσο υλοποιήσιμη και αποτελεσματική είναι» (σελ. 223)· απαιτεί σχέδιο δράσης με κάθε λεπτομέρεια. Μια σωστή απόφαση που δεν υλοποιείται δεν αξίζει τίποτα (πρβλ. φάση 5 του προγραμματισμού: «τα προγράμματα από μόνα τους δεν εγγυώνται την επιτυχία»).
• Υπέρ του 2ου (ανάπτυξη εναλλακτικών): χωρίς τουλάχιστον δύο λύσεις δεν υπάρχει καν απόφαση (ορισμός, σελ. 216)· εδώ παίζει ρόλο η δημιουργική σκέψη που ξεπερνά τον μονοδιάστατο τρόπο και φέρνει καινοτομία.
• Συμπέρασμα (ενδεικτικό): τα βήματα είναι αλληλένδετα και η αλυσίδα σπάει στον αδύναμο κρίκο· αν πρέπει να διαλέξουμε, το 1ο (σωστή διάγνωση: σύμπτωμα-πρόβλημα-αίτιο) και το 5ο (υλοποίηση με σχέδιο δράσης) είναι τα κρισιμότερα — το πρώτο ορίζει τι λύνουμε, το τελευταίο αν πράγματι λύνεται.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Το βιβλίο δεν ιεραρχεί· τεκμηριωμένη επιλογή: το 1ο βήμα (σωστός εντοπισμός — σύμπτωμα ≠ πρόβλημα ≠ αίτιο· αλλιώς λύνουμε λάθος πρόβλημα) και το 5ο (υλοποίηση — «δεν αρκεί να πάρουμε μία απόφαση»)· τα βήματα είναι αλληλένδετα.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Ενδεικτική — αποδεκτή κάθε επιλογή με αιτιολόγηση από το βιβλίο· καλή απάντηση συνδέει με τη μελέτη περίπτωσης του «Μ» ή με τον προγραμματισμό.

Μελέτη Περίπτωσης ασφαλιστικής (1) — Η μορφή απόφασης κατά Vroom-Yetton-Jago

Ερώτηση: Ο Κύριος Αθανασίου, γενικός διευθυντής μιας ασφαλιστικής εταιρίας, χρειάζεται να πάρει μία απόφαση, σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα, σχετικά με την επέκταση της εταιρίας. Τον τελευταίο καιρό είχε κάνει έρευνα αγοράς στην καινούρια περιοχή. Θέλει να γνωρίζει πόσοι και ποιοι από τους πωλητές διατίθενται να αλλάξουν τόπο διαμονής και δέχονται να εργαστούν στις καινούριες εγκαταστάσεις, πολλά χιλιόμετρα μακριά. Η συνεργασία με τους πωλητές ήταν ικανοποιητική. Άκουγε τις απόψεις τους και συμμεριζόταν τα προβλήματά τους. Οι πωλητές υποστήριζαν το έργο του διευθυντή τους και τον ενημέρωναν τακτικά, αν και ενεργούσαν με μεγάλη αυτονομία. Θα μπορούσε από μόνος του να επιλέξει κάποιους πωλητές, αλλά δεν το κάνει, γιατί γνωρίζει καλά ότι οι περισσότεροι είναι οικογενειάρχες. 1. Χρησιμοποιώντας το μοντέλο των Vroom - Yetton - Jago, ποια μορφή απόφασης πρέπει να ακολουθήσει ο κύριος Αθανασίου, προκειμένου να λάβει μία σωστή απόφαση;

Απάντηση:

• Απαντάμε στις επτά διαγνωστικές ερωτήσεις του δένδρου απόφασης (Σχήμα 3.5.2) με τα δεδομένα της περίπτωσης:
• (1) Έχει σημασία ποια απόφαση θα ληφθεί (ποιότητα); ΝΑΙ — αφορά την επέκταση της εταιρίας και το ποιοι πωλητές θα στελεχώσουν το νέο γραφείο. (2) Έχει αρκετές πληροφορίες; ΟΧΙ — έχει την έρευνα αγοράς, αλλά δεν γνωρίζει «πόσοι και ποιοι» πωλητές δέχονται να μετακομίσουν· αυτή η πληροφορία βρίσκεται στους ίδιους τους πωλητές. (3) Είναι το πρόβλημα καλά δομημένο; Εν μέρει — ο στόχος είναι σαφής, αλλά η λύση εξαρτάται από προσωπικές/οικογενειακές καταστάσεις που δεν είναι γνωστές.
• (4) Είναι σημαντική η αποδοχή από τους υφισταμένους; ΝΑΙ, καθοριστική — πρόκειται για αλλαγή τόπου διαμονής οικογενειαρχών· χωρίς αποδοχή δεν υλοποιείται. (5) Αν αποφασίσει μόνος, θα γίνει αποδεκτή; ΟΧΙ — ο ίδιος το αναγνωρίζει: «είναι αδύνατον να εγκαταλείψουν τις οικογένειές τους ή να τις υποχρεώσουν να μετακομίσουν χωρίς τη θέλησή τους». (6) Συμμερίζονται οι υφιστάμενοι τους στόχους της οργάνωσης; ΝΑΙ — «υποστήριζαν το έργο του διευθυντή τους», τον ενημέρωναν τακτικά, «επικρατούσε σεβασμός και αλληλοκατανόηση». (7) Γίνονται συγκρούσεις μεταξύ τους για τις λύσεις; ΟΧΙ (τίποτα δεν το δείχνει· καλό κλίμα).
• Συμπέρασμα του δένδρου: σημαντική απόφαση + ελλιπείς πληροφορίες που κατέχουν οι υφιστάμενοι + απαραίτητη η αποδοχή + δεν γίνεται αποδεκτή αν αποφασίσει μόνος + οι υφιστάμενοι συμμερίζονται τους στόχους → η ενδεδειγμένη μορφή είναι η Ε (ομαδική απόφαση): ο κ. Αθανασίου συζητά το πρόβλημα με την ομάδα των πωλητών και όλοι μαζί αποφασίζουν ποιοι θα μετακινηθούν· ο ίδιος λειτουργεί ως πρόεδρος, χωρίς να επηρεάζει, δέχεται την κοινή απόφαση και έχει την ευθύνη εφαρμογής της (Πίνακας 3.5.1).
• Γιατί ταιριάζει: η ομαδική μορφή εξασφαλίζει (α) την πληροφορία που του λείπει (ποιος μπορεί/θέλει), (β) την αποδοχή (κανείς δεν «υποχρεώνεται»), (γ) αξιοποιεί το υπάρχον κλίμα εμπιστοσύνης και αυτονομίας των πωλητών — τύπος εργαζομένων που διοικείται αποτελεσματικά δημοκρατικά/συμμετοχικά (Πίνακας 3.3.2). Οι μορφές Α/Β αποκλείονται (αποδοχή), η Γ (ατομικές συμβουλές) θα άφηνε αίσθημα προτίμησης, η Δ είναι η επόμενη καλύτερη (βλ. ερώτημα 2).

Σύνοψη: (ενδεικτική) Με το δένδρο: ποιότητα ναι, πληροφορίες όχι (τις έχουν οι πωλητές), αποδοχή απαραίτητη, μόνος δεν γίνεται αποδεκτή, οι πωλητές συμμερίζονται τους στόχους, χωρίς συγκρούσεις → μορφή Ε (ομαδική): συζητά με την ομάδα και αποφασίζουν όλοι μαζί, με τον ίδιο υπεύθυνο για την εφαρμογή.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Να απαντηθούν ρητά και οι επτά ερωτήσεις με στοιχεία του κειμένου πριν από την κατάληξη.
• Ενδεικτική — δεκτή και η Δ με αιτιολόγηση (ιδίως λόγω χρόνου), αλλά η αποδοχή οδηγεί στην Ε.

Μελέτη Περίπτωσης ασφαλιστικής (2) — Γρήγορη απόφαση με σεβασμό στην κατάσταση κάθε πωλητή

Ερώτηση: 2. Δεδομένου ότι πιέζεται χρονικά να λάβει μία απόφαση, πώς θα μπορούσε, κατά τη γνώμη σας, να αποφασίσει γρήγορα λαμβάνοντας υπόψη του την κατάσταση του κάθε πωλητή;

Απάντηση:

• Το δίλημμα: η ομαδική απόφαση (Ε) είναι η σωστότερη, αλλά «η διαδικασία γίνεται χρονοβόρα» (πρώτο πρόβλημα των ομαδικών αποφάσεων, σελ. 218) — και ο κ. Αθανασίου πιέζεται χρονικά. Ζητούμενο: ταχύτητα χωρίς απώλεια αποδοχής.
• Πρόταση 1 — Μορφή Δ (ή Γ) σε μία συνάντηση: συγκαλεί άμεσα όλους τους πωλητές, εξηγεί το σχέδιο επέκτασης και τους όρους (θέση, αμοιβή, έξοδα μετακόμισης, στέγη — κίνητρα για ανάγκες ασφάλειας και φυσιολογικές, Πίνακας 3.3.4), ακούει τις απόψεις τους και αποφασίζει ο ίδιος αμέσως μετά, «λαμβάνοντας υπόψη τα συναισθήματα των υφισταμένων» (περιγραφή της Δ). Έτσι κερδίζει την πληροφορία που του λείπει σε μία συνάντηση αντί για πολλαπλούς κύκλους, και η απόφαση γίνεται αποδεκτή γιατί στηρίζεται στη δηλωμένη διαθεσιμότητα καθενός.
• Πρόταση 2 — Γρήγορη Τεχνική των Δελφών / ερωτηματολόγιο: στέλνει την ίδια μέρα σε κάθε πωλητή ένα σύντομο ερωτηματολόγιο (πρβλ. Πίνακα 3.3.5): «Δέχεστε μετακίνηση; Υπό ποιες προϋποθέσεις (χρόνος, οικογένεια, αμοιβή, στέγη); Πότε νωρίτερα;» — ανώνυμα ή όχι, με απάντηση σε 24-48 ώρες. Έτσι καταγράφει την κατάσταση καθενός ξεχωριστά, χωρίς πίεση ομάδας και χωρίς χρονοβόρες συζητήσεις, και αποφασίζει με πλήρη πληροφόρηση (από κάτω προς τα πάνω επικοινωνία, σελ. 195).
• Πρόταση 3 — Εθελοντική δήλωση + κριτήρια: ζητά εθελοντές (μόνο όσοι θέλουν — σεβασμός στις οικογένειες, ανάγκες ασφάλειας κατά Maslow) και, αν είναι περισσότεροι ή λιγότεροι από τους αναγκαίους, εφαρμόζει προκαθορισμένα κριτήρια (επίδοση, εμπειρία, οικογενειακή κατάσταση) που ανακοινώνει εκ των προτέρων — δίκαιη και γρήγορη επιλογή. Αν δεν φτάνουν οι εθελοντές, προσλαμβάνει από την τοπική αγορά της νέας περιοχής (τμηματοποίηση κατά γεωγραφική περιοχή, σελ. 157).
• Και πάντα: μικρός αριθμός εναλλακτικών, κριτήριο ωφέλειας-κόστους και εφαρμοσιμότητας (βήμα 4), και σχέδιο δράσης (βήμα 5): ποιοι, πότε, με τι υποστήριξη μετακομίζουν. Η ευθύνη παραμένει δική του σε κάθε μορφή.

Σύνοψη: (ενδεικτική) Αντί για χρονοβόρα ομαδική διαδικασία: μορφή Δ σε μία συνάντηση (ακούει όλους, αποφασίζει αμέσως με βάση τη δηλωμένη διαθεσιμότητα) ή ταχύ ερωτηματολόγιο τύπου Δελφών σε κάθε πωλητή για την προσωπική του κατάσταση, ή πρόσκληση εθελοντών με προανακοινωμένα κριτήρια και συμπλήρωση από την τοπική αγορά· πάντα με σχέδιο δράσης και δική του ευθύνη.

Κριτήρια αξιολόγησης:

• Ενδεικτική — αξιολογείται η χρήση των μορφών Γ/Δ/Ε, της Τεχνικής των Δελφών/ερωτηματολογίων και η ισορροπία ταχύτητας-αποδοχής.
• Καλή απάντηση δεν ξεχνά τα κίνητρα (ανάγκες ασφάλειας) και τον σεβασμό στην οικογενειακή κατάσταση.